← Alle berichten

De beste engineeringteams kunnen op een dubbeltje draaien

Op deze pagina

De effectiefste engineeringteams die ik heb gezien hebben één eigenschap gemeen: ze kunnen plotseling van prioriteit wisselen zonder uit elkaar te vallen.

Dat klinkt simpel. Dat is het niet. De meeste engineeringorganisaties behandelen een prioriteitswijziging als een noodgeval. Er wordt gerend, heronderhandeld en ongemakkelijk gepraat over sunk costs. Engineers krijgen een whiplash. Managers voelen zich alsof ze hun beloftes breken.

Maar in branches met felle concurrentie past wat je in Q1 wilde bereiken misschien niet meer bij hoe de markt er in Q4 uitziet. Een concurrent lanceert iets onverwachts. Een verkoopgesprek onthult een enorme kans. Een klant escaleert op een manier die alles verandert. De teams die winnen zijn de teams die kunnen reageren zonder ceremonie.

Planning blijft belangrijk

Ik pleit niet tegen planning. Planning is essentieel. Het probleem begint wanneer planning een ritueel wordt dat aanpassing in de weg zit.

Het traditionele model gaat ongeveer zo: je besteedt aan het eind van elk kwartaal twee weken aan het onderhandelen over prioriteiten tussen teams, je timmert alles dicht en verdedigt dat plan 90 dagen lang, wat er ook gebeurt. Komt er drie weken na de start van het kwartaal iets dringends op, dan krijg je change-managementgedoe, escalaties van stakeholders en ongemakkelijke gesprekken over wat er wordt geschrapt.

Volgens het Developer Efficiency Report 2024 van McKinsey besteden engineers maar 32% van hun tijd aan het schrijven van code1. De andere 68% gaat naar meetings, onderbrekingen en administratie. Een deel van die overhead is onvermijdelijk. Een groot deel is plantheater.

Het alternatief is geen chaos. Het is plannen behandelen als minimaal haalbare weddenschappen. Je committeert je niet aan uitkomsten voor de komende 90 dagen. Je maakt de beste keuze die je kunt met de informatie die je nu hebt en blijft klaar om bij te sturen als je iets nieuws leert.

De CTO’s die dit goed doen

Karri Saarinen, CEO van Linear, leidt een bedrijf van $1,25B zonder OKR’s. Zijn team stelt geen doelen op basis van metrics. Het draait geen A/B-tests. Beslissingen komen voort uit smaak en meningen, niet uit dashboards.

“We haven’t used OKRs,” zei Saarinen tegen Lenny Rachitsky2. “For goals, we like to keep it simple and sometimes have more strategic goals, like ‘Be the default tool for startups’ or ‘Get xxx number of companies,’ which we then use as the theme for figuring out the roadmap. I find these types of goals useful to align our team to what we are after without being too specific about how we get there.”

De teams van Linear komen samen rond projecten en gaan weer uiteen als ze klaar zijn. Geen vaste cross-functionele teams. Geen productmanager voor elk gebied. Alleen kleine groepjes die zich vormen, opleveren en zich opnieuw vormen. Het bedrijf is al meer dan drie jaar winstgevend met ongeveer 80 mensen.

PostHog vertelt een soortgelijk verhaal. Ze verplichtten OKR’s in 2022 en draaiden dat terug. Engineers waren “agonising over finding the right metrics” terwijl ze het gevoel hadden dat die metrics hun echte voortgang niet weergaven3. Nu stellen teams hun doelen op zoals ze zelf willen. Kwartaalplanningsoverleggen duren hooguit 60 tot 90 minuten.

“Sometimes we get our goals wrong and that’s okay,” schrijft PostHog. “Circumstances change, delays happen, engineers need the freedom to adjust.”

Als een PostHog-team doorheeft dat het een ander doel nodig heeft, past het dat zelf aan en begint er meteen aan te werken. Geen ingewikkeld proces om doelen te wijzigen. De prioriteit is waardevolle producten opleveren, niet precies het plan volgen dat je twee maanden geleden schreef.

Waarom engineers zich verzetten tegen verandering

Als prioriteiten verschuiven, kost dat mensen echt iets. Engineers zijn niet moeilijk als ze protesteren tegen wijzigingen midden in een sprint. Ze hebben mentale energie gestoken in het begrijpen van een probleem. Ze hebben context opgebouwd. Opnieuw beginnen betekent dat werk weggooien en de context vanaf nul opbouwen.

De truc is mensen genoeg informatie geven om te begrijpen waarom de verschuiving ertoe doet. Als engineers de commerciële redenering snappen, als ze zien hoe een koerswijziging aansluit op echte bedrijfsresultaten, verandert de psychologie. Het voelt niet meer als verspilde moeite maar als wendbaarheid.

Goed functionerende teams dulden prioriteitswijzigingen niet alleen. Ze verwachten ze. Het culturele werk is ervoor zorgen dat mensen commerciële verandering omarmen in plaats van ondergaan.

Dynamische scenariomodellering

Hier maakt tooling echt verschil.

Als een plan wijzigen betekent dat je spreadsheets opnieuw moet genereren, headcount over systemen heen moet afstemmen en kostenimpact met de hand moet herberekenen, dan heb je een structurele weerstand tegen aanpassing gebouwd. Elk wrijvingspunt is een reden om niet op de markt te reageren.

Snel een team samenstellen om een pilot te bouwen en uit te rollen, om een verkoopintuïtie te toetsen of een hypothese te testen, vraagt dat je de impact van die beslissing kunt zien voordat je je vastlegt. Wat kost het? Wat doet het met je andere prioriteiten? Wat is de afweging?

Dat bouwen we bij Flowstate: Workforce Engineering-tooling die herplannen goedkoop maakt. Verplaats volgende maand iemand van Team A naar Team B met 0,6 FTE en kosten, FTE en afwijking worden automatisch herberekend. Kloon een budget en vergelijk de impact van een reorganisatie voordat je je vastlegt. Het doel is niet minder plannen. Het doel is plannen die kunnen meebewegen zonder ceremonie.

Als herplannen goedkoop is, kunnen teams grotere sprongen wagen. Ze kunnen een squad van drie mensen optuigen om een kans te achtervolgen, kijken of het werkt en ze anders herverdelen. Die flexibiliteit bestaat niet als elke wijziging drie weken afstemming met stakeholders vraagt.

Wat de beste teams anders doen

Karri Saarinen van Linear zegt het simpel: “Quality is our first principle. Every other metric and decision flows from that.”4

Ze zijn klein en gefocust gebleven. Ongeveer 80 mensen bij een waardering van $1,25B. Winstgevend sinds 2021. Slechts twee mensen hebben het bedrijf ooit verlaten. Ze stellen geen agressieve OKR’s. Ze jagen op een metric die lastiger te meten is: vakmanschap.

PostHog draait met 26 kleine teams, elk met de autonomie om doelen aan te passen wanneer de omstandigheden erom vragen. Hun filosofie: “It’s better to change a goal to something useful than be stuck working on something useless because you said you would two months ago.”

Deze bedrijven delen een paar patronen:

  1. Kleine teams met echt eigenaarschap. Ze voeren niet alleen taken uit, maar beslissen wat ze bouwen en hoe. De projectteams van Linear vormen zich rond specifiek werk en gaan uiteen als het klaar is.

  2. Plannen als startpunt, niet als contract. Doelen geven richting. Ze zijn er niet om mensen vast te zetten in afspraken die niet meer kloppen.

  3. Investeren in infrastructuur voor herplannen. Dat kunnen verfijnde feature flags zijn waarmee je stapsgewijs oplevert, of Workforce Engineering-tools waarmee je wijzigingen kunt modelleren voordat je je vastlegt.

  4. Commerciële context breed gedeeld. Engineers snappen waarom prioriteiten verschuiven, omdat het leiderschap de zakelijke redenering uitlegt. Verandering voelt niet meer willekeurig.

  5. Tolerantie voor onvolmaakte plannen. Zoals het handboek van PostHog het zegt: “All objectives are bad. They have many compromises, are fallible, easy to game, or may be affected by external factors. So use the least bad ones.”

Je hoeft geen startup te zijn

Het argument is niet dat grote bedrijven zich als startups moeten gedragen. Het argument is dat de wrijving rond van koers veranderen vaak een keuze van de organisatie is en geen vaste beperking.

Bedrijfsmatige wendbaarheid reikt allang verder dan tech. Traditionele banken lanceren digitale diensten. Fabrikanten passen hun toeleveringsketen in realtime aan. Overheidsinstanties richten zich opnieuw in rond dienstverlening aan burgers. Het World Economic Forum stelt dat veerkracht en wendbaarheid alleen niet meer genoeg zijn. Organisaties hebben “continuous adaptation” nodig om te floreren5.

Je kunt 10.000 medewerkers hebben en toch de culturele spierkracht opbouwen om snel te schakelen. Dat vraagt bewust werk. Het vraagt investeren in tooling. Het vraagt leiders die uitleggen waarom er iets verandert, niet alleen wat.

De markt trekt zich niets aan van je kwartaalroadmap. Het enige wat telt is wat je oplevert.

Verder lezen

Footnotes

  1. McKinsey Digital, “Developer Efficiency Report 2024” ↩

  2. Rachitsky, Lenny. “How Linear builds product.” Lenny’s Newsletter, 26 Sept 2023. https://www.lennysnewsletter.com/p/how-linear-builds-product ↩

  3. Vanagas, Ian. “You’re doing quarterly planning wrong.” PostHog Newsletter, 30 June 2025. https://posthog.com/newsletter/quarterly-planning-mistakes ↩

  4. First Round Review. “Linear’s Path to Product-Market Fit.” 17 Oct 2025. https://review.firstround.com/linears-path-to-product-market-fit/ ↩

  5. World Economic Forum. “Why organisations must employ continuous adaptation.” Nov 2025. https://www.weforum.org/stories/2025/11/continuous-adaptation-resilience-and-agility/ ↩