Meu conselho para o eu mais novo

Em 2012, Scott Weiss escreveu The Path to Starting a Startup para a Andreessen Horowitz. Estamos em 2026 e eu ainda penso nesse texto. O argumento dele era que a melhor preparação para virar fundador não é a pós-graduação nem uma empresa grande, é trabalhar numa startup, porque o que você aprende ali é cinco a dez vezes mais relevante do que qualquer outra coisa que você pudesse fazer com esses anos. Ele também defendia que você fizesse isso no Vale do Silício, onde o ecossistema de talento, capital e rede de contatos é mais denso.

Eu só li o texto bem depois, mas quando li, ele grudou. A ênfase em aprender fazendo, em preparação e persistência, em formar instinto vivendo o caos de verdade de uma startup. Ele tinha razão em quase tudo.

Errou em achar que tinha que ser no Vale. Mas já chego nisso.

O caminho longo até acertar

Eu construo coisas desde os dez anos. Tive um projeto paralelo de web design durante a escola que virou uma empresa de hospedagem, depois mudou para segurança de e-mail, e trocou de nome três vezes no caminho. Ele me acompanhou por mais de uma década e roda até hoje. Volto daqui a pouco ao motivo de isso importar, porque é um aviso, não um caso de sucesso.

Meu primeiro emprego de verdade foi numa startup de imóveis comerciais que não existe mais. O segundo foi numa plataforma de imóveis ponta a ponta (feita com os fundadores da Everyday Hero) que também não existe mais. Ninguém ia deixar as pessoas venderem casa umas para as outras sem corretor. Nunca. Mas eu tinha vinte anos e achava que sabia mais.

Aí tentei a minha: a OpenClub, uma plataforma de gestão de comunidades. Eu tinha um pouco de investimento anjo e sinais iniciais de product-market fit. Era basicamente o que a Luma é hoje. Mas não consegui escalar, e o motivo não era a ideia, era eu. Foi em 2016 e eu não fazia ideia de como se toca uma empresa. Não sabia contratar, vender, nem ter uma conversa difícil com um cofundador, um cliente ou um investidor. Sabia escrever código e achava que bastava.

Não bastava. A OpenClub também não existe mais.

Weiss escreveu que as habilidades decisivas de um fundador, como levantar dinheiro, mudar a direção do produto e cultivar cultura, são difíceis de aprender na prática. Ele tinha razão, e eu provei isso tentando aprender na prática e falhando várias vezes.

Depois da OpenClub, fui construir coisas para os outros. Na AutoGrab, montei o sistema de precificação preditiva de veículos mais preciso da Austrália e da Nova Zelândia: raspava os mercados de carros a cada minuto, passava tudo por um modelo de ML e gerava preços residuais mais precisos que os do líder do setor na época. Já construí pipelines de dados que processam terabytes por hora. Esse tipo de desafio técnico é o que me move, e eu precisava deles para reconstruir a confiança no que eu realmente sabia fazer.

Mas a educação de verdade veio na Linktree e depois na Blinq, meus primeiros contatos com startups realmente boas. Empresas crescendo rápido, levantando dinheiro de verdade e lidando com a mecânica do hipercrescimento. Ver a liderança resolver esses desafios de escala me ensinou que tipo de fundador eu queria ser e, igualmente importante, que tipo eu não queria. Também abriu meus olhos para a mecânica do venture capital australiano, principalmente por meio de firmas como Blackbird e Square Peg Capital. O sistema de superannuation da Austrália, em que todo empregador é obrigado por lei a depositar uma porcentagem do seu salário num fundo de aposentadoria, cria um enorme volume de capital institucional que escoa para os fundos de VC. Isso permite que os VCs australianos façam cheques grandes e apostem em casos globais de sucesso como a Canva.

Só que, no fim, o produto da Blinq chegou ao teto de complexidade e eu me vi passando os dias entrevistando candidatos e cuidando de sistemas existentes em vez de construir algo novo. Eu estava com fome de caos de novo, e ali não sobrava nenhum.

Saindo de casa

Então saí da Austrália e me mudei para o Reino Unido.

A Austrália é um lugar incrível para viver, mas o cenário de tecnologia é pequeno, seus maiores mercados ficam a mais de catorze horas de distância e o caminho da ideia até a escala tem atrito de verdade quando você está isolado geograficamente dos clientes corporativos para quem quer vender. Eu queria estar mais perto da ação.

Em Londres, entrei na Pactio, uma empresa que construía a camada de infraestrutura para private equity. Ela penou para achar product-market fit e no fim não sobreviveu, mas o time me ensinou como é a excelência de verdade. São algumas das melhores pessoas com quem já trabalhei, e ainda chamo vários deles de amigos.

Depois veio a Pragmatic, minha própria tentativa de fazer um assistente de e-mail com IA. Mais um negócio que não vingou. Não vou me alongar em mais um fracasso, só dizer que cada um me ensinou algo que o anterior não tinha ensinado.

E aí o Oliver Beach me descreveu um problema que eu mesmo já tinha sentido na pele: a falta total de visibilidade que líderes de engenharia têm sobre o custo do seu time, o gasto com IA e como as equipes se conectam ao trabalho que está sendo feito. Ele vendeu a dor, não uma solução. Sem wireframe, sem especificação de produto, só a descrição clara de algo quebrado que precisava de conserto. Aquilo me pegou, porque eu já tinha aprendido que as melhores coisas nascem quando você começa pelo problema, não pelo produto.

Fundamos juntos a Flowstate, com o Oliver como CEO e eu como CTO. Ainda é cedo, e é a coisa mais difícil e mais gratificante que já fiz.

Oito lições para o eu mais novo

Weiss argumentou que o aprendizado mais valioso para tocar uma startup vem de trabalhar numa. Eu iria além: vem de fracassar em várias. Se eu pudesse sentar o meu eu mais novo numa cadeira, estas são as oito lições que eu o obrigaria a decorar.

1. Escute seus professores

E não estou falando dos professores da escola. Falo das pessoas que tentam te guiar: pais, mentores, ex-chefes, o colega dois degraus acima que não para de dar conselho que você não pediu. Claro, leve tudo com um pé atrás. Mas reconheça o que é: experiência vivida, paga com o erro de outra pessoa, sendo entregue a você de graça.

É quase impossível valorizar isso quando você é jovem. Você acha que sabe mais, porque o mundo em que está entrando não se parece em nada com aquele pelo qual eles passaram. Às vezes você tem razão. Na maioria das vezes não tem, e o que tentavam te dizer acaba sendo uma viga de sustentação uma década depois, quando você finalmente tropeça nela sozinho.

Escute direito. Absorva mesmo quando discordar. Guarde. Essa informação é cara e vai te ajudar mais tarde, muitas vezes de formas que você não vai ver chegando.

2. Não parta direto pra solução

Essa é uma lição que tive que aprender e reaprender em cada etapa. Alguém descreve um problema e eu já começo a construir algo para resolver, porque esse é o meu instinto de engenheiro. Mas a distância entre “ouvi um problema” e “entendi a dor” é enorme.

Aprendi a calar a boca, fazer mais perguntas e ficar à vontade com o desconforto de não saber. Não construa nada até entender de verdade de onde o cliente está vindo, porque se você pular essa etapa, não está resolvendo o problema dele. Está resolvendo o problema que você imaginou que ele tinha. E se você não sabe quem é o seu comprador, está só construindo por construir.

Escute seus clientes. Eles vão te dizer o que precisam, e se a necessidade for forte o bastante, vão pagar bem por isso. O Oliver me vendeu a dor por trás da Flowstate, não uma especificação de produto. É exatamente por isso que ela me pegou.

3. Entregue primeiro, desenhe a arquitetura depois

Lembra daquele projeto paralelo que mencionei, o que toquei por mais de uma década com três nomes e várias viradas? Ele é tecnicamente sólido e ainda roda, mas eu não ligo a mínima para ele, porque o construí sem nunca perguntar com seriedade quem pagaria por ele. Essa é a armadilha.

Tudo bem desenhar arquitetura e prototipar soluções como forma de aprender, mas você precisa saber que é isso que está fazendo: aprendendo. Não tente emendar um protótipo até virar produto e fingir que ele resolve uma dor real, porque não vai funcionar. O mercado não liga para o quanto seu código é elegante. Liga para você ter resolvido um problema pelo qual vale a pena pagar.

No começo, ninguém se importa com seus pipelines de dados limpinhos. Código perfeito sem cliente é só um hobby caro. E, do outro lado, não tem problema nenhum as coisas ficarem meio quebradas se isso significa entregar, testar e aprender. Existe um ditado na engenharia: “Nada é mais permanente do que uma solução temporária.” Você tem que aprender a abraçar isso. Dá para refatorar depois. Não dá para ressuscitar uma empresa que ficou sem caixa enquanto lustrava o código.

4. Deixe tudo por escrito e nunca trabalhe de graça

Aprendi isso do jeito difícil, mais de uma vez. Já vi conversa sobre participação societária azedar porque nada estava documentado: promessas feitas e depois retiradas, na maior cara de pau, na hora de cumprir.

Se você vai começar algo com um cofundador, faça um acordo de fundadores logo no início. Se ele resistir a colocar as coisas no papel, isso te diz algo importante sobre o tipo de sócio que ele vai ser quando as coisas apertarem. Corra. E se alguém te prometer participação sem o papel que prove, corra mais rápido.

De forma mais geral, seu tempo é o ativo mais valioso que você tem como fundador. Tem gente que promete coisas, concorda com condições, assume prazos, e depois some ou muda a história quando convém. Se não está escrito, não aconteceu. Cobre pelo seu trabalho desde o primeiro dia, porque isso define a dinâmica certa e afasta quem nunca foi sério. Trabalhe para quem investe em você e não perca tempo com quem fala e não faz.

5. Não vá sozinho

Acredito firmemente que você precisa de mais de um fundador. Precisa de alguém para equilibrar decisões, dividir a complexidade e ajudar a construir confiança com o time. Um fundador sozinho carregando tudo é uma estrutura frágil, para o negócio e para a pessoa.

Mas, mais do que isso, acho que você precisa de atrito saudável. Você não quer um cofundador que concorda com tudo o que você diz. Quer alguém que pense diferente, que questione suas premissas e te force a defender seu raciocínio. Esse atrito gera criatividade. Um cofundador que concorda com tudo não te leva longe, mas a discordância sincera e construtiva entre pessoas que se respeitam é uma das forças mais produtivas numa startup.

O essencial é que vocês sempre se apoiem. Dá para discordar a portas fechadas e ainda assim apresentar uma frente unida. Sei que o Oliver me cobre, e ele sabe que eu o cubro. Essa confiança é a base de todo o resto, e sem ela o atrito vira só conflito.

6. Saiba a hora de agir

Tem dois lados nisso, e os dois são fáceis de errar.

O primeiro foi o que mais me machucou. Uma pessoa do time insistia numa promoção para a qual não estava pronta, levou para o lado pessoal quando não aconteceu e começou a minar ativamente quem estava ao redor. Criou uma rachadura na cultura que levou muito mais tempo para consertar do que deveria, porque eu deixei aquilo se arrastar demais, torcendo para se resolver sozinho. Eu devia ter agido antes. Uma vaga dá para preencher de novo. Cultura não se conserta se você deixa o comportamento tóxico apodrecer. O apego às contribuições técnicas de alguém vai te custar muito mais do que a dor de curto prazo de substituir essa pessoa.

O segundo lado é o inverso, e quase ninguém fala dele. Às vezes uma pessoa ótima do seu time está infeliz, ou cresceu além do cargo, ou está sendo puxada para outra coisa. Seu instinto de fundador é lutar para manter a pessoa, porque você precisa dela e trocar dói. Não faça isso. Seus colegas são pares com vida e ambições próprias, não problemas de retenção. Os melhores líderes com quem trabalhei ajudavam ativamente as pessoas a sair quando era o certo para elas: escreviam a carta de recomendação, faziam a apresentação, comemoravam a mudança. Essas pessoas quase sempre voltam, como investidores, clientes, contratações ou defensores. Quem é convencido a ficar por culpa só vira uma saída em câmera lenta.

Os dois casos são, no fundo, o mesmo instinto: não deixe o medo ou o apego atrasar a decisão certa. Uma protege o time, a outra protege a pessoa. Pense nisso como encerrar ciclos, não como demitir, e as decisões ficam mais claras.

7. Substitua-se o tempo todo

Isso é difícil de explicar para quem está começando em tecnologia, porque no início da carreira o que te torna valioso é sua capacidade de executar. Você escreve o código. Corrige os bugs. Entrega as funcionalidades. É assim que você se prova, e é gostoso.

Mas, conforme você cresce, a habilidade mais importante passa a ser saber a hora de largar o teclado. Quando você abre uma empresa, você é o engenheiro principal. Depois precisa se substituir para virar gerente. Depois precisa se substituir de novo para virar líder. Cada transição significa soltar algo em que você é bom e confiar que outra pessoa vai fazer, provavelmente de um jeito diferente do seu, e tudo bem.

O eu do passado queria analisar cada dado e microgerenciar a solução. O eu de hoje sabe que deixar os outros errarem às vezes é a única forma de eles aprenderem. Contrate gente em quem você confia, dê o arcabouço e dê a liberdade de explorar, inclusive a liberdade de errar.

8. Aprenda a fracassar em público

Olhe para este post. Meus dois primeiros empregos, acabaram. OpenClub, acabou. Pragmatic, acabou. Pactio, acabou. Se você dissesse ao eu de vinte anos que uma década da minha história profissional ia parecer uma lista de empresas mortas, eu provavelmente teria desistido antes de começar. Mas cada uma dessas falhas me ensinou algo que levaria dez vezes mais tempo para aprender com uma vitória. As falhas são o currículo. As vitórias só provam que você prestou atenção.

Duas coisas que eu gostaria de ter entendido mais cedo. Primeiro, fracasse em público. Esconder suas perdas te priva da única fonte confiável de apoio: as pessoas ao seu redor que já passaram pela mesma coisa e podem realmente ajudar. Os fundadores que mais vi sofrer são os que tratam cada tropeço como segredo pessoal. Os que menos sofrem são os que falam em voz alta, cedo, para pessoas de confiança.

Segundo, não espere uma vitória para recomeçar. O luto por um projeto morto é real, mas a melhor coisa que você pode fazer com ele é construir algo novo. A lição rende juros compostos quando você a aplica na hora. Espere seis meses e você já esqueceu metade do que o fracasso estava tentando te dizer.

Eu ainda carrego as cicatrizes de cada negócio que não deu certo. E também não trocaria nenhuma. Se você está lendo isto e algo que você construiu acabou de morrer, sinto muito. Valeu a pena. Levanta.

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As lições de verdade de montar uma startup raramente são técnicas. O difícil são as pessoas: como você expressa ideias com clareza suficiente para os outros saírem correndo com elas, como você senta diante de um cliente e escuta de verdade em vez de fazer pitch, como você lida quando alguém diz que seu produto não é bom o bastante e a pessoa tem razão.

Ainda sinto síndrome do impostor enquanto faço tudo isso, e desconfio de que ela nunca vai sumir de vez. Mas aprendi a construir apesar dela em vez de ficar paralisado. Eu amo nossos clientes na Flowstate. Depois que sou apresentado, essas pessoas viram colaboradoras no sentido mais verdadeiro. Eu quero que elas deem certo, e elas querem que a gente dê certo. Essa dinâmica é rara, e quando você a tem, você a protege.

Mentalidade, não CEP

O texto do Weiss era, no fundo, sobre preparação: o argumento de que trabalhar numa startup te dá instintos e aprendizados que você simplesmente não consegue em outro lugar. Ele recomendava o Vale do Silício porque lá está o ecossistema mais denso de talento, capital e oportunidade. Ele não estava errado, e esse ecossistema continua extraordinário. Mas aprendi que mentalidade importa mais que CEP. Você pode desenvolver esses instintos em Londres, em Melbourne, em Brisbane, em qualquer lugar, se estiver disposto a cometer os erros de verdade em vez de só ler sobre eles.

Na Austrália e no Reino Unido, as pessoas ainda me perguntam às vezes: “Por que você se mete nisso?” Raramente um americano me perguntou isso. A postura padrão nos lugares onde a cultura de fundadores é mais densa é outra: eles vão te apoiar, te desafiar e trabalhar duro ao seu lado, por mais maluca que a ideia pareça. Mas essa postura não é geográfica. É uma decisão. Você a encontra em Londres, em Melbourne ou em Brisbane no momento em que se compromete com ela, e pode ficar parado no meio do Vale do Silício sem nunca adotá-la.

Você só precisa decidir quem quer ser: a pessoa que está nessa para o longo prazo ou a pessoa que não se importa de verdade. Porque se você é a primeira, quer prosperar e quer construir a sua própria coisa, vai ser um fundador incrível. Mas precisa aprender como fazer isso antes, e o jeito de aprender é fazendo mal, depois menos mal, depois bem.

Weiss escreveu aquele texto em 2012. Catorze anos depois o conselho continua valendo: a melhor preparação para abrir uma startup é trabalhar numa. A única coisa que eu acrescentaria é que não precisa ser no Vale. Precisa ser na sua cabeça.

Por isso chamo este texto do que ele é: meu conselho para o eu mais novo.

Se você está começando agora, não espero que dê ouvidos a nada disso. Algumas dessas lições meus pais tentaram me ensinar anos atrás, e eu ignorei porque achava que sabia mais. Que choque, eles tinham razão. Experiência vivida é o único professor que a maioria de nós respeita de verdade, e quando você percebe isso, já fez o aprendizado do jeito difícil.

Mas esse é o ponto. Eu não mudaria nada.