Mi consejo para el yo más joven

En 2012, Scott Weiss escribió The Path to Starting a Startup para Andreessen Horowitz. Estamos en 2026 y sigo pensando en ello. Su argumento era que la mejor preparación para fundar una empresa no es un posgrado ni una gran compañía, sino trabajar en una startup, porque lo que aprendes ahí es entre cinco y diez veces más útil que cualquier otra cosa que puedas hacer con esos años. También sostenía que deberías hacerlo en Silicon Valley, donde el ecosistema de talento, capital y contactos es más denso.

No lo leí hasta más tarde, pero cuando lo hice, se me quedó grabado. El énfasis en aprender haciendo, en la preparación y la persistencia, en forjar instinto a base de exponerte al caos real de una startup. Tenía razón en casi todo.

Se equivocaba en que tuviera que ser el Valle. Pero a eso llego luego.

El camino largo hasta acertar

Construyo cosas desde los diez años. Monté un proyecto paralelo de diseño web durante el colegio que acabó convirtiéndose en una empresa de hosting, y después giró hacia la seguridad del correo, cambiando de nombre tres veces por el camino. Me ha seguido durante más de una década y todavía funciona hoy. Volveré a por qué importa, porque es una advertencia, no un caso de éxito.

Mi primer trabajo de verdad fue en una startup inmobiliaria comercial que ya no existe. El segundo, en una plataforma inmobiliaria entre particulares (construida con los fundadores de Everyday Hero) que tampoco existe. Nadie iba a dejar que la gente se vendiera casas entre sí sin agentes. Jamás. Pero yo tenía veinte años y creía saber más.

Luego probé con la mía: OpenClub, una plataforma para gestionar comunidades. Tenía algo de inversión ángel y los primeros indicios de encaje producto-mercado. Es básicamente lo que hoy es Luma. Pero no supe escalarla, y la razón no era la idea, era yo. Lo hice en 2016, sin tener ni idea de cómo se dirige una empresa. No sabía contratar, ni vender, ni mantener una conversación difícil con un cofundador, un cliente o un inversor. Sabía programar y pensaba que bastaba.

No bastaba. OpenClub tampoco existe ya.

Weiss escribió que las habilidades clave de un fundador, como levantar capital, cambiar la dirección del producto o cultivar la cultura, son difíciles de aprender sobre la marcha. Tenía razón, y yo lo demostré intentando aprenderlas sobre la marcha y fracasando una y otra vez.

Después de OpenClub me dediqué a construir cosas para otros. En AutoGrab construí el sistema de precios predictivos de vehículos más preciso de Australia y Nueva Zelanda: rastreaba los mercados de coches cada minuto, pasaba los datos por un modelo de ML y sacaba precios residuales más exactos que los del líder del sector en aquel momento. He construido pipelines de datos que procesan terabytes por hora. Este tipo de retos técnicos es lo que me hace rendir, y los necesitaba para recuperar la confianza en lo que de verdad sabía hacer.

Pero la educación real llegó en Linktree y luego en Blinq, mis primeros contactos con startups realmente convincentes. Empresas que crecían rápido, levantaban dinero de verdad y navegaban la mecánica del crecimiento acelerado. Ver cómo la dirección manejaba esos retos de escala me enseñó qué clase de fundador quería ser y, igual de importante, cuál no. También me abrió los ojos a la mecánica del capital riesgo australiano, sobre todo a través de firmas como Blackbird y Square Peg Capital. El sistema de superannuation de Australia, en el que todo empleador está obligado por ley a aportar un porcentaje de tu sueldo a un fondo de jubilación, crea una enorme bolsa de capital institucional que fluye hacia los fondos de VC. Eso permite a los VC australianos firmar cheques grandes y apoyar casos de éxito globales como Canva.

Con el tiempo, el producto de Blinq llegó a su techo de complejidad y me vi pasando los días entrevistando candidatos y gestionando sistemas existentes en lugar de construir algo nuevo. Tenía hambre de caos otra vez, y ahí ya no quedaba nada.

Irme de casa

Así que dejé Australia y me mudé al Reino Unido.

Australia es un lugar increíble para vivir, pero el panorama tecnológico es pequeño, tus mercados más grandes están a catorce horas o más y el camino de la idea a la escala tiene una fricción real cuando estás aislado geográficamente de los clientes empresariales a los que quieres vender. Quería estar más cerca de la acción.

En Londres entré en Pactio, una empresa que construía la capa de infraestructura para el capital privado. Le costó encontrar el encaje producto-mercado y al final no sobrevivió, pero el equipo me enseñó cómo es la excelencia de verdad. Son de las mejores personas con las que he trabajado y a varios de ellos aún los llamo amigos.

Luego llegó Pragmatic, mi propio intento de construir un asistente de correo con IA. Otra aventura que no salió. No voy a regodearme en otro fracaso más, salvo para decir que cada uno me enseñó algo que el anterior no.

Y entonces Oliver Beach me describió un problema que yo mismo había sentido con fuerza: la falta total de visibilidad que tienen los líderes de ingeniería sobre el coste de su plantilla, su gasto en IA y cómo se reparten sus equipos entre el trabajo que se hace. Me planteó el dolor, no una solución. Sin wireframes, sin especificación de producto, solo una descripción clara de algo roto que había que arreglar. Eso me llegó, porque para entonces ya había aprendido que las mejores cosas se construyen cuando empiezas por el problema, no por el producto.

Cofundamos Flowstate, con Oliver como CEO y yo como CTO. Estamos aún al principio y es lo más difícil y lo más gratificante que he hecho nunca.

Ocho lecciones para un yo más joven

Weiss defendía que lo más valioso para dirigir una startup se aprende trabajando en una. Yo iría más lejos: se aprende fracasando en varias. Si pudiera sentar a mi yo más joven, estas son las ocho lecciones que le obligaría a memorizar.

1. Escucha a tus maestros

Y no hablo de los del colegio. Hablo de la gente que intenta guiarte: padres, mentores, antiguos jefes, el compañero dos peldaños por delante que no deja de darte consejos que no pediste. Tómatelo todo con cierto escepticismo, claro. Pero reconócelo por lo que es: experiencia vivida, pagada con los errores de otro, que te regalan.

Eso es casi imposible de valorar cuando eres joven. Crees que sabes más, porque el mundo al que entras no se parece en nada al que ellos recorrieron. A veces tienes razón. Casi siempre no, y aquello que intentaban decirte resulta ser un pilar una década después, cuando por fin tropiezas con ello tú solo.

Escucha bien. Absorbe lo que te dicen aunque no estés de acuerdo. Archívalo. Esa información es cara y te ayudará más adelante, a menudo de formas que no verás venir.

2. No te lances a la solución

Es una lección que he tenido que aprender y reaprender en cada paso. Alguien describe un problema y yo me pongo enseguida a construir algo para arreglarlo, porque es mi instinto de ingeniero. Pero entre “he oído un problema” y “entiendo el dolor” hay un abismo.

He aprendido a callarme, a preguntar más y a aguantar la incomodidad de no saber. No construyas nada hasta que entiendas de verdad de dónde viene el cliente, porque si te saltas ese paso no estás resolviendo su problema. Estás resolviendo el que imaginaste que tenía. Y si no sabes quién es tu comprador, solo estás construyendo por construir.

Escucha a tus clientes. Te dirán de verdad lo que necesitan y, si la necesidad es lo bastante fuerte, pagarán bien por ello. Oliver me planteó el dolor detrás de Flowstate, no una especificación de producto. Por eso me llegó.

3. Lanza primero, diseña la arquitectura después

¿Recuerdas aquel proyecto paralelo, el que mantuve más de una década con tres nombres y varios giros? Es técnicamente sólido y sigue funcionando, pero me trae sin cuidado porque lo construí sin preguntarme nunca en serio quién pagaría por él. Ahí está la trampa.

Está bien diseñar arquitecturas y prototipar soluciones para aprender, pero tienes que saber que eso es lo que haces: aprender. No intentes apañar un prototipo hasta convertirlo en producto y fingir que resuelve un dolor real, porque no funcionará. Al mercado no le importa lo elegante que sea tu código. Le importa si has resuelto un problema por el que merece la pena pagar.

Al principio, a nadie le importan tus pipelines de datos limpios. El código perfecto sin cliente es un hobby caro. Y a la inversa, no pasa nada si las cosas están un poco rotas cuando eso significa lanzar, probar y aprender. En ingeniería hay un dicho: “Nada es más permanente que una solución temporal.” Tienes que aprender a asumirlo. Siempre puedes refactorizar después. No puedes resucitar una empresa que se quedó sin caja puliendo su código.

4. Pon todo por escrito y nunca trabajes gratis

Lo aprendí a las malas, más de una vez. He visto conversaciones sobre equity torcerse cuando no había nada documentado: promesas hechas y retiradas con toda comodidad a la hora de cumplirlas.

Si empiezas algo con un cofundador, firma pronto un acuerdo de fundadores. Si se resiste a poner las cosas por escrito, eso te dice algo importante sobre el socio que será cuando vengan mal dadas. Corre. Y si alguien te promete equity sin el papel que lo demuestre, corre más rápido.

En general, tu tiempo es el activo más valioso que tienes como fundador. Hay quien promete cosas, acepta condiciones, se compromete con plazos y luego desaparece o cambia la versión cuando le conviene. Si no está escrito, no ha pasado. Cobra por tu trabajo desde el primer día, porque fija la dinámica correcta y filtra a quienes nunca iban en serio. Trabaja para quienes invierten en ti y no pierdas el tiempo con quienes hablan y no hacen.

5. No vayas solo

Creo firmemente que necesitas más de un fundador. Necesitas a alguien con quien equilibrar las decisiones, compartir la complejidad y ayudar a generar confianza con tu equipo. Un único fundador que lo carga todo solo es una estructura frágil, para el negocio y para la persona.

Pero además creo que necesitas fricción sana. No quieres un cofundador que esté de acuerdo con todo lo que dices. Quieres a alguien que piense distinto, que cuestione tus supuestos y que te obligue a defender tu razonamiento. Esa fricción produce creatividad. Un cofundador que te da la razón en todo no te llevará lejos, mientras que el desacuerdo genuino y constructivo entre personas que se respetan es una de las fuerzas más productivas de una startup.

La clave es que siempre os cubráis las espaldas. Puedes discrepar a puerta cerrada y aun así presentar un frente unido. Sé que Oliver me cubre las espaldas y él sabe que yo le cubro las suyas. Esa confianza es el cimiento de todo lo demás, y sin ella la fricción se queda en simple conflicto.

6. Sabe cuándo es el momento

Esto tiene dos caras, y las dos son fáciles de gestionar mal.

La primera es la que más me hizo daño. Alguien del equipo insistía en un ascenso para el que no estaba listo, se lo tomó como algo personal cuando no llegó y empezó a socavar activamente a la gente de su alrededor. Abrió una brecha cultural que tardó mucho más de lo debido en repararse, porque yo dejé que durara demasiado esperando que se resolviera sola. Debí actuar antes. Un puesto se puede volver a cubrir. La cultura no se repara si dejas que el comportamiento tóxico se pudra. La sentimentalidad hacia las aportaciones técnicas de alguien te costará mucho más que el dolor a corto plazo de sustituirlo.

La segunda cara es la inversa, y de ella se habla muy poco. A veces una persona estupenda de tu equipo es infeliz, o se le ha quedado pequeño el puesto, o algo distinto tira de ella. Tu instinto de fundador es pelear por retenerla, porque la necesitas y reemplazarla duele. No lo hagas. Tus compañeros son iguales con vidas y ambiciones propias, no problemas de retención. Los mejores líderes con los que he trabajado ayudaban activamente a la gente a irse cuando era lo mejor para ella: escribían la carta de referencia, hacían la presentación, celebraban el cambio. Esa gente casi siempre vuelve, como inversores, clientes, fichajes o defensores. A los que se quedan por culpa, al final se les nota la salida en diferido.

Los dos casos nacen del mismo instinto: no dejes que el miedo o la sentimentalidad retrasen la decisión correcta. Uno protege al equipo, el otro a la persona. Plantéalo como finales y no como despidos, y las decisiones se aclaran.

7. Reemplázate constantemente

Esto es difícil de explicar a alguien que empieza en tecnología, porque al principio de tu carrera lo que te hace valioso es tu capacidad de ejecutar. Escribes el código. Arreglas los bugs. Lanzas las funcionalidades. Así te demuestras, y sienta bien.

Pero según creces, la habilidad más importante pasa a ser saber cuándo soltar el teclado. Cuando montas una empresa, eres el ingeniero principal. Luego tienes que reemplazarte para ser manager. Luego reemplazarte otra vez para ser líder. Cada transición supone soltar algo en lo que eres bueno y confiar en que otro lo haga, probablemente distinto a como tú lo habrías hecho, y está bien.

El yo de antes quería analizar cada dato y microgestionar la solución. El yo de ahora sabe que dejar que otros cometan errores es a veces la única manera de que aprendan. Contrata a gente en la que confíes, dales el marco y dales libertad para explorar, incluida la libertad de equivocarse.

8. Aprende a fracasar en público

Echa un vistazo atrás en este post. Mis dos primeros trabajos, desaparecidos. OpenClub, desaparecida. Pragmatic, desaparecida. Pactio, desaparecida. Si le hubieras dicho al yo de veinte años que una década de mi historia profesional se leería como una lista de empresas muertas, probablemente habría tirado la toalla antes de empezar. Pero cada uno de esos fracasos me enseñó algo que habría tardado diez veces más en aprender de una victoria. Los fracasos son el temario. Las victorias solo prueban que prestaste atención.

Dos cosas que ojalá hubiera entendido antes. Primera, fracasa en público. Esconder tus pérdidas te priva de la única fuente fiable de apoyo: la gente a tu alrededor que ha pasado por lo mismo y puede ayudarte de verdad. Los fundadores que he visto sufrir más son los que tratan cada revés como un secreto personal. Los que sufren menos son los que lo dicen en voz alta, pronto, a gente de confianza.

Segunda, no esperes a una victoria para volver a empezar. El duelo por un proyecto muerto es real, pero lo mejor que puedes hacer con él es construir algo nuevo. La lección se acumula cuando la aplicas enseguida. Si esperas seis meses, ya habrás olvidado la mitad de lo que el fracaso quería decirte.

Sigo llevando las cicatrices de cada aventura fallida. Y no cambiaría ninguna. Si estás leyendo esto y algo que construiste acaba de morir, lo siento. Mereció la pena. Levántate.

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Las lecciones reales de montar una startup rara vez son técnicas. Lo difícil son las personas: cómo expresas las ideas con la claridad suficiente para que otros corran con ellas, cómo te sientas frente a un cliente y escuchas de verdad en lugar de vender tu discurso, cómo reaccionas cuando alguien te dice que tu producto no es lo bastante bueno y tiene razón.

Todavía me da síndrome del impostor mientras lo hago y sospecho que nunca desaparecerá del todo. Pero he aprendido a construir a pesar de él en lugar de quedarme paralizado. Quiero a nuestros clientes de Flowstate. Una vez que me los presentan, esta gente me parece colaboradora en el sentido más auténtico. Quiero que les vaya bien, y ellos quieren que a nosotros nos vaya bien. Esa dinámica es rara y, cuando la tienes, la proteges.

Mentalidad, no código postal

El texto de Weiss iba, en el fondo, de preparación: el argumento de que trabajar en una startup te da instintos y aprendizajes que simplemente no puedes conseguir en otro sitio. Recomendaba Silicon Valley porque tiene el ecosistema más denso de talento, capital y oportunidades. No andaba desencaminado y ese ecosistema sigue siendo extraordinario. Pero he aprendido que la mentalidad importa más que el código postal. Puedes desarrollar esos instintos en Londres, en Melbourne, en Brisbane, en cualquier parte, si estás dispuesto a cometer los errores en vez de limitarte a leer sobre ellos.

En Australia y en el Reino Unido, a veces me preguntan: “¿Por qué te haces esto?”. Pocas veces me lo ha preguntado un estadounidense. La actitud por defecto en los sitios donde la cultura de fundadores es más densa es distinta: te apoyan, te retan y trabajan duro a tu lado por muy loca que suene la idea. Pero esa actitud no es geográfica. Es una decisión. Puedes encontrarla en Londres, en Melbourne o en Brisbane en cuanto te comprometes con ella, y puedes plantarte en el centro de Silicon Valley y no adoptarla jamás.

Solo tienes que decidir quién quieres ser: la persona que va a por todas a largo plazo o la persona a la que en el fondo le da igual. Porque si eres la primera, quieres prosperar y quieres construir lo tuyo, serás un fundador increíble. Pero primero tienes que aprender a hacerlo, y la manera de aprender es haciéndolo mal, luego menos mal, luego bien.

Weiss escribió aquello en 2012. Han pasado catorce años y el consejo sigue valiendo: la mejor preparación para montar una startup es trabajar en una. Lo único que añadiría es que no tiene por qué ser en el Valle. Tiene que ser en tu cabeza.

Por eso lo llamo lo que es: mi consejo para el yo más joven.

Si estás empezando, no espero que le hagas caso a nada. Algunas de estas lecciones intentaron enseñármelas mis padres hace años y las ignoré porque creía saber más. Sorpresa, tenían razón. La experiencia vivida es el único maestro que la mayoría respetamos de verdad, y para cuando te das cuenta, ya has hecho el aprendizaje a las malas.

Pero ese es el punto. No cambiaría nada.