Mein Rat an mein jüngeres Ich

2012 schrieb Scott Weiss für Andreessen Horowitz The Path to Starting a Startup. Wir haben jetzt 2026, und ich denke immer noch daran. Seine These: Die beste Vorbereitung aufs Gründen ist weder ein Studium noch ein Konzern, sondern die Arbeit in einem Startup. Was du dort lernst, ist fünf- bis zehnmal relevanter als alles, was du mit denselben Jahren sonst anstellen könntest. Außerdem fand er, du solltest das im Silicon Valley tun, wo Talent, Kapital und Netzwerk am dichtesten sind.

Ich habe den Text erst später gelesen, aber er ist hängen geblieben. Der Fokus aufs Lernen durch Machen, auf Vorbereitung und Beharrlichkeit, darauf, Instinkte aufzubauen, indem man echtes Startup-Chaos erlebt. In fast allem hatte er recht.

Dass es das Valley sein muss, war falsch. Dazu komme ich noch.

Der lange Weg zum Richtigen

Ich baue Dinge, seit ich zehn bin. Neben der Schule habe ich ein Webdesign-Projekt betrieben, das irgendwann zu einer Hosting-Firma wurde und dann zu E-Mail-Security umschwenkte, dreimal umbenannt. Es hat mich über zehn Jahre begleitet und läuft bis heute. Warum das wichtig ist, erkläre ich später, denn es ist eine Warnung und keine Erfolgsgeschichte.

Mein erster richtiger Job war bei einem Startup für Gewerbeimmobilien, das es nicht mehr gibt. Mein zweiter bei einer Peer-to-Peer-Immobilienplattform (gebaut mit den Gründern von Everyday Hero), die es auch nicht mehr gibt. Niemals würden Leute ihre Häuser ohne Makler untereinander verkaufen. Niemals. Aber ich war zwanzig und dachte, ich wüsste es besser.

Dann versuchte ich es selbst: OpenClub, eine Plattform für Community-Management. Ich hatte ein bisschen Angel-Geld und erste Anzeichen von Product-Market-Fit. Im Kern ist es das, was Luma heute ist. Ich konnte es nur nicht skalieren, und der Grund war nicht die Idee, sondern ich. Das war 2016, und ich hatte keine Ahnung, wie man eine Firma führt. Ich wusste nicht, wie man einstellt, wie man verkauft oder wie man ein schwieriges Gespräch mit einem Mitgründer, einem Kunden oder einem Investor führt. Ich konnte Code schreiben und hielt das für genug.

Es war nicht genug. Auch OpenClub gibt es nicht mehr.

Weiss schrieb, die entscheidenden Fähigkeiten für Gründer, etwa Geld einsammeln, die Produktrichtung ändern und Kultur aufbauen, lerne man schwer im laufenden Betrieb. Er hatte recht, und ich habe es bewiesen, indem ich versucht habe, sie im laufenden Betrieb zu lernen, und immer wieder gescheitert bin.

Nach OpenClub habe ich Dinge für andere gebaut. Bei AutoGrab habe ich das genaueste Preisvorhersagesystem für Fahrzeuge in Australien und Neuseeland entwickelt: Es hat jede Minute die Automärkte gescrapt, die Daten durch ein ML-Modell geschickt und Restwerte berechnet, die damals genauer waren als die des Marktführers. Ich habe Data Pipelines gebaut, die Terabytes pro Stunde verarbeiten. Solche technischen Herausforderungen sind es, bei denen ich aufblühe, und ich brauchte sie, um das Vertrauen in das zurückzugewinnen, was ich wirklich kann.

Die eigentliche Ausbildung kam aber bei Linktree und danach bei Blinq, meinen ersten Berührungen mit wirklich überzeugenden Startups. Firmen, die schnell wuchsen, echtes Geld einsammelten und die Mechanik von Hochwachstum durchliefen. Der Führung dabei zuzusehen, wie sie diese Skalierungsprobleme anging, hat mir gezeigt, was für ein Gründer ich sein wollte, und genauso wichtig, was für einer nicht. Außerdem hat es mir die Augen für die Mechanik des australischen Risikokapitals geöffnet, vor allem durch Firmen wie Blackbird und Square Peg Capital. Australiens Superannuation-System, in dem jeder Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet ist, einen Prozentsatz deines Gehalts in einen Rentenfonds einzuzahlen, erzeugt einen riesigen Pool an institutionellem Kapital, der in VC-Fonds fließt. Australische VCs können dadurch große Schecks schreiben und globale Erfolgsgeschichten wie Canva unterstützen.

Irgendwann stieß das Produkt bei Blinq an die Grenze seiner Komplexität, und ich verbrachte meine Tage damit, Kandidaten zu interviewen und bestehende Systeme zu verwalten, statt etwas Neues zu bauen. Ich hatte wieder Hunger auf Chaos, und dort war keins mehr zu finden.

Weg von zu Hause

Also habe ich Australien verlassen und bin ins Vereinigte Königreich gezogen.

Australien ist ein großartiger Ort zum Leben, aber die Tech-Szene ist klein, deine größten Märkte sind mehr als vierzehn Flugstunden entfernt, und der Weg von der Idee zur Skalierung hat echte Reibung, wenn du geografisch weit weg von den Enterprise-Kunden sitzt, an die du verkaufen willst. Ich wollte näher dran sein.

In London bin ich bei Pactio eingestiegen, einer Firma, die die Infrastrukturschicht für Private Equity baute. Sie hatte Mühe mit Product-Market-Fit und hat es am Ende nicht geschafft, aber das Team dort hat mir gezeigt, wie echte Exzellenz aussieht. Das sind einige der besten Leute, mit denen ich je gearbeitet habe, und mehrere davon nenne ich bis heute Freunde.

Danach kam Pragmatic, mein eigener Versuch eines KI-E-Mail-Assistenten. Noch ein Unternehmen, das es nicht geschafft hat. Ich will nicht schon wieder beim Scheitern verweilen, nur so viel: Jedes hat mir etwas beigebracht, das das vorherige nicht konnte.

Und dann beschrieb mir Oliver Beach ein Problem, das ich selbst tief gespürt hatte: Engineering-Leiter haben keinerlei Einblick in ihre Personalkosten, ihre KI-Ausgaben und darin, wie ihre Teams der Arbeit zugeordnet sind, die gerade läuft. Er hat den Schmerz gepitcht, keine Lösung. Keine Wireframes, keine Produktspezifikation, nur eine klare Beschreibung von etwas, das kaputt war und repariert werden musste. Das hat bei mir gezündet, denn ich hatte inzwischen gelernt, dass die besten Dinge entstehen, wenn du beim Problem anfängst und nicht beim Produkt.

Wir haben Flowstate gemeinsam gegründet, Oliver als CEO und ich als CTO. Es ist noch früh, und es ist das Härteste und Lohnendste, was ich je gemacht habe.

Acht Lektionen für ein jüngeres Ich

Weiss argumentierte, die wertvollsten Erkenntnisse für den Aufbau eines Startups kämen aus der Arbeit in einem. Ich gehe weiter: Sie kommen daher, in mehreren gescheitert zu sein. Wenn ich mein jüngeres Ich hinsetzen könnte, wären das die acht Lektionen, die ich ihm einprügeln würde.

1. Hör auf deine Lehrer

Und damit meine ich nicht deine Lehrer in der Schule. Ich meine die Menschen, die versuchen, dich zu leiten: Eltern, Mentoren, alte Chefs, den Kollegen zwei Stufen über dir, der dir ständig ungefragt Ratschläge gibt. Nimm alles mit einer Prise Salz, klar. Aber erkenne, was es ist: gelebte Erfahrung, bezahlt mit den Fehlern eines anderen, und sie wird dir geschenkt.

Das ist als junger Mensch fast unmöglich zu würdigen. Du denkst, du weißt es besser, weil die Welt, in die du gehst, nichts mit der zu tun hat, durch die sie gegangen sind. Manchmal stimmt das. Meistens nicht, und das, was sie dir sagen wollten, trägt ein Jahrzehnt später das ganze Gewicht, wenn du endlich selbst darüber stolperst.

Hör richtig zu. Nimm es auf, auch wenn du nicht zustimmst. Leg es ab. Diese Information ist teuer, und sie wird dir später helfen, oft auf Wegen, die du nicht kommen siehst.

2. Fang nicht sofort an, Lösungen zu bauen

Diese Lektion musste ich auf jeder einzelnen Station lernen und wieder neu lernen. Jemand beschreibt ein Problem, und ich fange sofort an, etwas zu bauen, das es löst, weil das mein Instinkt als Engineer ist. Aber zwischen “Ich habe von einem Problem gehört” und “Ich verstehe den Schmerz” liegt ein gewaltiger Abstand.

Ich habe gelernt, die Klappe zu halten, mehr Fragen zu stellen und das Unbehagen auszuhalten, es nicht zu wissen. Bau nichts, bevor du wirklich verstehst, woher der Kunde kommt. Wenn du diesen Schritt überspringst, löst du nicht sein Problem. Du löst das Problem, das du dir für ihn ausgedacht hast. Und wenn du nicht weißt, wer dein Käufer ist, baust du einfach nur, weil du bauen kannst.

Hör deinen Kunden zu. Sie sagen dir tatsächlich, was sie brauchen, und wenn der Sog stark genug ist, zahlen sie dafür gutes Geld. Oliver hat mir den Schmerz hinter Flowstate gepitcht, keine Produktspezifikation. Genau deshalb hat es bei mir gezündet.

3. Erst ausliefern, dann Architektur

Erinnerst du dich an das Nebenprojekt, das ich erwähnt habe, das über zehn Jahre lief, unter drei Namen und mit mehreren Kurswechseln? Technisch ist es solide und läuft noch, aber es ist mir völlig egal, weil ich es gebaut habe, ohne je ernsthaft zu fragen, wer dafür bezahlen würde. Das ist die Falle.

Es ist in Ordnung, Lösungen zu entwerfen und zu prototypen, um zu lernen, aber du musst wissen, dass du genau das tust: lernen. Versuch nicht, einen Prototyp zum Produkt zusammenzuflicken und so zu tun, als löse er einen echten Schmerz. Das funktioniert nicht. Dem Markt ist es egal, wie elegant dein Code ist. Ihn interessiert, ob du ein Problem gelöst hast, für das jemand zahlt.

Am Anfang interessiert sich niemand für deine sauberen Data Pipelines. Perfekter Code ohne Kunden ist nur ein teures Hobby. Und umgekehrt ist es völlig okay, wenn etwas ein bisschen kaputt ist, solange du auslieferst, testest und lernst. Im Engineering heißt es: “Nichts hält länger als ein Provisorium.” Damit musst du dich anfreunden. Refactoren kannst du später immer noch. Eine Firma, der die Runway ausgegangen ist, während sie ihre Codebase poliert hat, kannst du nicht wiederbeleben.

4. Lass dir alles schriftlich geben und arbeite nie umsonst

Das habe ich auf die harte Tour gelernt, mehr als einmal. Ich habe erlebt, wie Gespräche über Equity aus dem Ruder liefen, weil nichts dokumentiert war: Versprechen, die gemacht und genau dann zurückgenommen wurden, als es darum ging, sie einzulösen.

Wenn du mit einem Mitgründer etwas startest, schließ früh einen Gründervertrag ab. Wenn er sich dagegen sträubt, etwas schriftlich festzuhalten, sagt dir das etwas Wichtiges darüber, was für ein Partner er sein wird, wenn es hart wird. Lauf weg. Und wenn dir jemand Equity verspricht, ohne das Papier dazu, lauf schneller.

Allgemeiner gilt: Deine Zeit ist das wertvollste Kapital, das du als Gründer hast. Manche Leute versprechen etwas, stimmen Konditionen zu, sagen Termine zu und verschwinden dann oder ändern die Geschichte, wenn es ihnen passt. Was nicht aufgeschrieben ist, ist nicht passiert. Nimm von Tag eins an Geld für deine Arbeit, denn so setzt du die richtige Dynamik und sortierst Leute aus, die es nie ernst gemeint haben. Arbeite für die, die in dich investieren, und verschwende deine Zeit nicht an Leute, die reden und nicht handeln.

5. Geh es nicht allein an

Ich bin fest überzeugt, dass du mehr als einen Gründer brauchst. Du brauchst jemanden, mit dem du Entscheidungen abwägst, der die Komplexität mit dir teilt und der hilft, Vertrauen im Team aufzubauen. Ein einzelner Gründer, der alles allein trägt, ist ein fragiles Gebilde, für das Unternehmen und für den Menschen.

Mehr noch, du brauchst gesunde Reibung. Du willst keinen Mitgründer, der zu allem Ja sagt. Du willst jemanden, der anders denkt, deine Annahmen hinterfragt und dich zwingt, deine Argumente zu verteidigen. Aus dieser Reibung entsteht Kreativität. Ein Mitgründer, der dir in allem zustimmt, bringt dich nicht weit, aber echter, konstruktiver Widerspruch zwischen Menschen, die sich respektieren, ist eine der produktivsten Kräfte in einem Startup.

Entscheidend ist, dass ihr euch immer den Rücken freihaltet. Hinter verschlossenen Türen dürft ihr euch streiten und trotzdem nach außen geschlossen auftreten. Ich weiß, dass Oliver mir den Rücken freihält, und er weiß, dass ich ihm den Rücken freihalte. Dieses Vertrauen ist das Fundament von allem anderen, und ohne es wird aus der Reibung einfach Streit.

6. Wisse, wann es Zeit ist

Das hat zwei Seiten, und beide kann man leicht falsch machen.

Die erste hat mich am härtesten erwischt. Jemand im Team drängte immer wieder auf eine Beförderung, für die er nicht bereit war, nahm es persönlich, als sie ausblieb, und fing an, die Leute um sich herum aktiv zu untergraben. Er hat einen Kulturbruch ausgelöst, der viel länger gebraucht hat, um zu heilen, als nötig gewesen wäre, weil ich es zu lange laufen ließ und hoffte, es löse sich von selbst. Ich hätte früher handeln müssen. Rollen lassen sich neu besetzen, aber Kultur lässt sich nicht reparieren, wenn du toxisches Verhalten schwelen lässt. Sentimentalität wegen jemandes technischer Beiträge kostet dich weit mehr als der kurzfristige Schmerz, ihn zu ersetzen.

Die zweite Seite ist das Gegenstück, und darüber redet kaum jemand genug. Manchmal ist ein großartiger Mensch in deinem Team unglücklich, ist der Rolle entwachsen oder wird ganz woandershin gezogen. Dein Instinkt als Gründer sagt dir, um ihn zu kämpfen, weil du ihn brauchst und ihn zu ersetzen wehtut. Tu es nicht. Deine Teamkollegen sind Gleichgestellte mit eigenem Leben und eigenen Ambitionen, keine Retention-Probleme. Die besten Führungskräfte, mit denen ich gearbeitet habe, haben Leuten aktiv geholfen zu gehen, wenn es für sie richtig war. Sie haben das Zeugnis geschrieben, den Kontakt hergestellt und den Wechsel gefeiert. Diese Leute kommen fast immer zurück, als Investoren, Kunden, Mitarbeiter oder Fürsprecher. Wer sich zum Bleiben überreden lässt, wird einfach zu einem langsamen Abgang.

Beide Fälle laufen auf denselben Instinkt hinaus: Lass nicht zu, dass Angst oder Sentimentalität die richtige Entscheidung verzögern. Die eine schützt das Team, die andere den Menschen. Nenn es Abschied und nicht Kündigung, dann werden die Entscheidungen klarer.

7. Ersetz dich ständig selbst

Das ist schwer zu erklären, wenn jemand gerade erst in der Tech-Branche anfängt, denn am Anfang deiner Karriere macht dich deine Fähigkeit zur Umsetzung wertvoll. Du schreibst den Code. Du behebst die Bugs. Du lieferst die Features. So beweist du dich, und es fühlt sich gut an.

Aber mit dem Wachstum wird die wichtigste Fähigkeit, zu wissen, wann du die Finger von der Tastatur nehmen musst. Wenn du eine Firma gründest, bist du der Lead Engineer. Dann musst du dich ersetzen, um Manager zu werden. Dann musst du dich nochmal ersetzen, um Leader zu werden. Jeder Übergang heißt, etwas loszulassen, worin du gut bist, und darauf zu vertrauen, dass jemand anderes es macht, wahrscheinlich anders, als du es getan hättest. Und das ist okay.

Mein altes Ich wollte jeden Datenpunkt analysieren und die Lösung bis ins Detail mikromanagen. Mein neues Ich weiß, dass andere Fehler machen zu lassen manchmal der einzige Weg ist, wie sie lernen. Stell Leute ein, denen du vertraust, gib ihnen den Rahmen und gib ihnen die Freiheit zu probieren, auch die Freiheit, es falsch zu machen.

8. Lern, öffentlich zu scheitern

Schau dir diesen Post an. Meine ersten beiden Jobs, weg. OpenClub, weg. Pragmatic, weg. Pactio, weg. Hätte mir jemand gesagt, als ich zwanzig war, dass sich ein Jahrzehnt meiner Berufsgeschichte wie eine Liste toter Firmen lesen würde, hätte ich wohl aufgehört, bevor ich angefangen habe. Aber jedes dieser Scheitern hat mir etwas beigebracht, das ich aus einem Erfolg zehnmal langsamer gelernt hätte. Die Misserfolge sind der Lehrplan. Die Erfolge beweisen nur, dass du aufgepasst hast.

Zwei Dinge hätte ich gern früher verstanden. Erstens: Scheitere öffentlich. Wenn du deine Verluste versteckst, nimmst du dir die eine verlässliche Quelle von Unterstützung: die Menschen um dich herum, die dasselbe durchgemacht haben und dir wirklich helfen können. Die Gründer, die ich am meisten kämpfen sah, behandeln jeden Rückschlag als persönliches Geheimnis. Die, die am wenigsten kämpfen, sagen es laut, früh, zu Leuten, denen sie vertrauen.

Zweitens: Warte nicht auf einen Erfolg, um neu anzufangen. Die Trauer um ein totes Projekt ist echt, aber das Beste, was du damit tun kannst, ist, etwas Neues zu bauen. Die Lektion zahlt sich aus, wenn du sie sofort anwendest. Warte sechs Monate, und du hast die Hälfte von dem vergessen, was dir das Scheitern sagen wollte.

Ich trage immer noch die Narben von jedem gescheiterten Unternehmen. Ich würde auch keine davon hergeben. Wenn du das hier liest und etwas, das du gebaut hast, gerade gestorben ist, tut es mir leid. Es hat sich gelohnt. Steh auf.

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Die wirklichen Lektionen beim Aufbau eines Startups sind selten technisch. Das Schwierige sind die Menschen: wie du Ideen so klar ausdrückst, dass andere damit loslaufen können, wie du einem Kunden gegenübersitzt und wirklich zuhörst, statt zu pitchen, wie du damit umgehst, wenn dir jemand sagt, dein Produkt sei nicht gut genug, und er recht hat.

Ich habe dabei immer noch das Hochstapler-Syndrom, und ich vermute, es wird nie ganz verschwinden. Aber ich habe gelernt, trotzdem zu bauen, statt mich lähmen zu lassen. Ich liebe unsere Kunden bei Flowstate. Sobald ich vorgestellt bin, fühlen sich diese Leute wie Mitstreiter im besten Sinn an. Ich will, dass sie Erfolg haben, und sie wollen, dass wir Erfolg haben. Diese Dynamik ist selten, und wenn du sie hast, beschützt du sie.

Mindset, nicht Postleitzahl

Bei Weiss’ Text ging es letztlich um Vorbereitung: um das Argument, dass die Arbeit in einem Startup dir Instinkte und Erkenntnisse gibt, die du nirgendwo sonst bekommst. Er empfahl das Silicon Valley, weil es das dichteste Ökosystem aus Talent, Kapital und Gelegenheiten hat. Damit lag er nicht falsch, und dieses Ökosystem ist immer noch außergewöhnlich. Aber ich habe gelernt, dass das Mindset mehr zählt als die Postleitzahl. Du kannst diese Instinkte in London entwickeln, in Melbourne, in Brisbane, überall, wenn du bereit bist, die Fehler wirklich zu machen, statt nur darüber zu lesen.

In Australien und im Vereinigten Königreich fragen mich Leute manchmal: “Warum tust du dir das überhaupt an?” Von einem Amerikaner habe ich das selten gehört. Die Grundhaltung dort, wo die Gründerkultur am dichtesten ist, ist eine andere: Sie unterstützen dich, fordern dich heraus und arbeiten hart an deiner Seite, egal wie verrückt die Idee klingt. Diese Haltung ist aber keine Frage der Geografie. Sie ist eine Entscheidung. Du findest sie in London oder Melbourne oder Brisbane, sobald du dich dazu entscheidest, und du kannst mitten im Silicon Valley stehen und sie nie übernehmen.

Du musst nur entscheiden, wer du sein willst: der Mensch, der auf lange Sicht dabei ist, oder der Mensch, dem es im Grunde egal ist. Denn wenn du Ersteres bist, und du aufblühen und dein eigenes Ding bauen willst, wirst du ein großartiger Gründer sein. Aber du musst erst lernen, wie das geht, und du lernst es, indem du es schlecht machst, dann weniger schlecht, dann gut.

Weiss schrieb diesen Text 2012. Das ist vierzehn Jahre her, und der Rat gilt noch: Die beste Vorbereitung aufs Gründen ist die Arbeit in einem Startup. Ich würde nur ergänzen, dass es nicht das Valley sein muss. Es muss in deinem Kopf stattfinden.

Deshalb nenne ich das hier, was es ist: mein Rat an mein jüngeres Ich.

Wenn du gerade erst anfängst, erwarte ich nicht, dass du auf irgendetwas davon hörst. Manche dieser Lektionen haben mir meine Eltern vor Jahren beizubringen versucht, und ich habe sie ignoriert, weil ich dachte, ich wüsste es besser. Oh Schreck, sie hatten recht. Gelebte Erfahrung ist der einzige Lehrer, den die meisten von uns wirklich respektieren, und wenn du das merkst, hast du die harte Lektion längst hinter dir.

Aber genau das ist der Punkt. Ich würde nichts ändern.