Mijn advies aan een jongere ik

In 2012 schreef Scott Weiss The Path to Starting a Startup voor Andreessen Horowitz. Het is nu 2026 en ik denk er nog steeds aan. Zijn stelling was dat je je niet het best op het oprichterschap voorbereidt met een master of een baan bij een groot bedrijf, maar door bij een startup te werken. Wat je daar leert is vijf tot tien keer relevanter dan alles wat je in diezelfde jaren kunt doen. Ook vond hij dat je dat in Silicon Valley moet doen, waar talent, kapitaal en netwerk het dichtst op elkaar zitten.

Ik las het pas later, maar toen bleef het hangen. De nadruk op leren door te doen, op voorbereiding en doorzetten, op instincten opbouwen door de chaos van een echte startup mee te maken. Hij had bijna overal gelijk in.

Dat het per se de Valley moest zijn, klopte niet. Maar daar kom ik zo op.

De lange weg naar het goede antwoord

Ik bouw dingen sinds ik tien was. Op school draaide ik een webdesignproject als bijbaantje, dat uiteindelijk een hostingbedrijf werd en daarna overstapte op e-mailbeveiliging. Onderweg veranderde de naam drie keer. Het ging meer dan tien jaar met me mee en het draait nog steeds. Later leg ik uit waarom dat ertoe doet, want het is een waarschuwend verhaal en geen succesverhaal.

Mijn eerste echte baan was bij een startup in commercieel vastgoed die niet meer bestaat. Mijn tweede was bij een peer-to-peer vastgoedplatform (gebouwd met de oprichters van Everyday Hero) dat ook niet meer bestaat. Niemand ging mensen ooit huizen aan elkaar laten verkopen zonder makelaars. Nooit. Maar ik was twintig en dacht dat ik het beter wist.

Daarna probeerde ik het zelf: OpenClub, een platform voor communitybeheer. Ik had een beetje angelfinanciering en de eerste tekenen van product-market fit. Het is in feite wat Luma nu is. Maar ik kreeg het niet geschaald, en dat lag niet aan het idee. Het lag aan mij. Ik deed dit in 2016 en had geen idee hoe je een bedrijf runt. Ik wist niet hoe ik moest aannemen, verkopen of een lastig gesprek moest voeren met een medeoprichter, een klant of een investeerder. Ik kon code schrijven en dacht dat dat genoeg was.

Dat was het niet. OpenClub bestaat ook niet meer.

Weiss schreef dat de cruciale vaardigheden voor oprichters, zoals geld ophalen, de productrichting omgooien en cultuur kweken, moeilijk al doende te leren zijn. Hij had gelijk. Ik bewees het door het al doende te proberen en keer op keer te falen.

Na OpenClub ging ik dingen bouwen voor anderen. Bij AutoGrab bouwde ik het nauwkeurigste voorspellende prijssysteem voor voertuigen van Australië en Nieuw-Zeeland. Het scrapete elke minuut de automarkten, haalde alles door een ML-model en leverde restwaardes op die nauwkeuriger waren dan die van de toenmalige marktleider. Ik heb datapijplijnen gebouwd die terabytes per uur verwerken. Dit soort technische uitdagingen geeft me energie, en ik had ze nodig om het vertrouwen in mijn eigen kunnen weer op te bouwen.

Maar het echte leerwerk gebeurde bij Linktree en daarna bij Blinq. Daar zag ik voor het eerst echt sterke startups van binnen. Bedrijven die snel groeiden, serieus geld ophaalden en de mechaniek van hypergroei doorstonden. Door te zien hoe het leiderschap met die opschalingsproblemen omging, leerde ik wat voor oprichter ik wilde zijn, en minstens zo belangrijk, wat voor oprichter niet. Het opende ook mijn ogen voor hoe durfkapitaal in Australië werkt, vooral via partijen als Blackbird en Square Peg Capital. Het Australische superannuation-stelsel, waarin elke werkgever wettelijk een percentage van je salaris in een pensioenfonds moet storten, zorgt voor een enorme pot institutioneel kapitaal die richting vc-fondsen stroomt. Daardoor kunnen Australische vc’s grote cheques uitschrijven en wereldwijde successen als Canva financieren.

Uiteindelijk bereikte het product bij Blinq zijn plafond qua complexiteit. Ik bracht mijn dagen door met sollicitatiegesprekken en het beheren van bestaande systemen, in plaats van iets nieuws te bouwen. Ik had weer honger naar chaos, en die was daar niet meer te vinden.

Het huis uit

Dus ik verliet Australië en verhuisde naar het Verenigd Koninkrijk.

Australië is een geweldige plek om te wonen, maar de techscene is klein, je grootste markten liggen veertien uur of meer vliegen weg en de weg van idee naar schaal kent echte wrijving als je geografisch ver zit van de zakelijke klanten aan wie je wilt verkopen. Ik wilde dichter bij de actie zitten.

In Londen ging ik aan de slag bij Pactio, een bedrijf dat de infrastructuurlaag voor private equity bouwde. Het worstelde met product-market fit en overleefde het uiteindelijk niet, maar het team daar liet me zien hoe echte uitmuntendheid eruitziet. Het zijn een paar van de beste mensen met wie ik ooit heb gewerkt, en een aantal van hen noem ik nog steeds vrienden.

Toen kwam Pragmatic, mijn eigen poging om een AI-mailassistent te bouwen. Weer een onderneming die het niet haalde. Ik ga niet uitgebreid stilstaan bij nog een mislukking, behalve dat elke mislukking me iets leerde wat de vorige niet had geleerd.

En toen beschreef Oliver Beach me een probleem dat ik zelf ook diep had gevoeld: engineeringleiders hebben totaal geen zicht op de kosten van hun personeel, hun AI-uitgaven en hoe hun teams zich verhouden tot het werk dat wordt gedaan. Hij pitchte de pijn, geen oplossing. Geen wireframes, geen productspecificatie, alleen een heldere beschrijving van iets wat stuk was en gerepareerd moest worden. Dat raakte me, want ik had inmiddels geleerd dat de beste dingen ontstaan als je begint bij het probleem en niet bij het product.

We richtten samen Flowstate op, met Oliver als CEO en ik als CTO. Het is nog vroeg, en het is het zwaarste en meest lonende wat ik ooit heb gedaan.

Acht lessen voor een jongere ik

Weiss stelde dat je het meest waardevolle voor het runnen van een startup leert door er echt bij te werken. Ik ga een stap verder: je leert het door er meerdere te zien mislukken. Als ik mijn jongere zelf kon laten gaan zitten, zijn dit de acht lessen die ik er bij hem in zou stampen.

1. Luister naar je leraren

En ik bedoel niet je leraren op school. Ik bedoel de mensen die je proberen te begeleiden: ouders, mentoren, oude bazen, de collega twee treden hoger die je maar ongevraagd advies blijft geven. Neem het allemaal met een korrel zout, natuurlijk. Maar zie het voor wat het is: ervaring die is betaald met de fouten van een ander en die je gratis wordt aangereikt.

Dat is bijna onmogelijk te waarderen als je jong bent. Je denkt dat je het beter weet, want de wereld waar jij in stapt lijkt in niets op de wereld waar zij doorheen liepen. Soms heb je gelijk. Meestal niet, en wat ze je probeerden te vertellen blijkt tien jaar later dragend te zijn, als je er eindelijk zelf over struikelt.

Luister dus goed. Neem het op, ook als je het er niet mee eens bent. Bewaar het. Die informatie is kostbaar en ze helpt je later, vaak op manieren die je niet aan ziet komen.

2. Begin niet meteen met oplossen

Dit is een les die ik bij elke stap opnieuw heb moeten leren. Iemand beschrijft een probleem en ik begin direct iets te bouwen om het op te lossen, want dat is mijn instinct als engineer. Maar tussen “ik hoorde een probleem” en “ik begrijp de pijn” zit een enorme kloof.

Ik heb geleerd mijn mond te houden, meer vragen te stellen en het ongemak van het niet-weten uit te zitten. Bouw niets voordat je diep begrijpt waar de klant vandaan komt. Sla je die stap over, dan los je hun probleem niet op. Dan los je het probleem op dat jij je bij hen voorstelde. En als je niet weet wie je koper is, bouw je gewoon omdat je kunt bouwen.

Luister naar je klanten. Ze vertellen je echt wat ze nodig hebben, en als de behoefte sterk genoeg is, betalen ze er graag flink voor. Oliver pitchte me de pijn achter Flowstate, geen productspecificatie. Daarom raakte het me.

3. Lever eerst, ontwerp later

Weet je dat bijbaantje nog dat ik noemde, dat ik meer dan tien jaar draaiende hield, onder drie namen en na een paar pivots? Technisch zit het prima in elkaar en het draait nog steeds, maar het kan me niets schelen, want ik bouwde het zonder ooit serieus te vragen wie ervoor zou betalen. Dat is de valkuil.

Het is prima om oplossingen te ontwerpen en te prototypen om te leren, maar dan moet je weten dat je dat doet: leren. Probeer geen prototype met knip- en plakwerk om te bouwen tot een product en doe niet alsof het een echte pijn oplost, want dat werkt niet. De markt geeft niets om hoe elegant je code is. Ze geeft erom of je een probleem hebt opgelost waarvoor het de moeite is te betalen.

In het begin geeft niemand om je nette datapijplijnen. Perfecte code zonder klant is gewoon een dure hobby. En andersom is het volkomen oké als dingen een beetje kapot zijn, als je daardoor kunt opleveren, testen en leren. In de techwereld zeggen ze: “Niets is permanenter dan een tijdelijke oplossing.” Dat moet je leren omarmen. Refactoren kan altijd later. Een bedrijf dat zonder geld kwam te zitten terwijl het zijn codebase aan het oppoetsen was, haal je niet meer terug.

4. Leg alles vast en werk nooit gratis

Ik heb dit op de harde manier geleerd, meer dan eens. Ik heb gesprekken over aandelen zien ontsporen toen niets was vastgelegd: beloftes die werden gedaan en vervolgens handig werden ingetrokken toen het tijd was ze na te komen.

Begin je iets met een medeoprichter, regel dan vroeg een oprichtersovereenkomst. Als de ander moeite heeft om dingen op papier te zetten, zegt dat iets belangrijks over wat voor partner hij wordt als het moeilijk wordt. Ren weg. En als iemand je aandelen belooft zonder de papieren om het te bewijzen, ren dan harder.

Meer in het algemeen is je tijd het waardevolste bezit dat je als oprichter hebt. Sommige mensen beloven dingen, stemmen in met voorwaarden, zeggen deadlines toe en verdwijnen dan of draaien het verhaal om als het ze uitkomt. Wat niet is opgeschreven, is niet gebeurd. Reken vanaf dag één voor je werk, want dat zet de juiste verhouding neer en filtert de mensen eruit die het nooit serieus meenden. Werk voor de mensen die in je investeren en verspil je tijd niet aan mensen die praten en niet doen.

5. Doe het niet alleen

Ik ben ervan overtuigd dat je meer dan één oprichter nodig hebt. Je hebt iemand nodig om beslissingen mee af te wegen, om de complexiteit mee te delen en om vertrouwen met je team op te bouwen. Eén oprichter die alles alleen draagt, is een kwetsbare constructie, voor het bedrijf en voor de persoon.

Maar je hebt ook gezonde wrijving nodig. Je wilt geen medeoprichter die het overal mee eens is. Je wilt iemand die anders denkt, je aannames bevraagt en je dwingt je redenering te verdedigen. Die wrijving levert creativiteit op. Een medeoprichter die het met alles eens is wat je zegt, brengt je niet ver. Maar echte, constructieve onenigheid tussen mensen die elkaar respecteren is een van de productiefste krachten in een startup.

Het komt erop aan dat je altijd achter elkaar blijft staan. Je kunt het achter gesloten deuren oneens zijn en toch naar buiten toe één front vormen. Ik weet dat Oliver achter me staat, en hij weet dat ik achter hem sta. Dat vertrouwen is het fundament waar al het andere op rust. Zonder dat vertrouwen wordt de wrijving gewoon conflict.

6. Weet wanneer het tijd is

Hier zijn twee kanten aan, en beide zijn makkelijk fout te doen.

De eerste raakte me het hardst. Iemand in het team bleef aandringen op een promotie waar diegene nog niet aan toe was, nam het persoonlijk op toen die uitbleef en ging de mensen eromheen actief ondermijnen. Dat zorgde voor een cultuurbreuk die veel langer duurde om te herstellen dan nodig was, omdat ik het te lang liet voortduren in de hoop dat het vanzelf zou overgaan. Ik had eerder moeten ingrijpen. Een rol kun je opnieuw invullen. Cultuur herstel je niet als je giftig gedrag laat etteren. Sentiment over iemands technische bijdragen kost je veel meer dan de pijn op korte termijn van die persoon vervangen.

De tweede kant is het omgekeerde, en daar heeft bijna niemand het over. Soms is een geweldig teamlid ongelukkig, is die ontgroeid aan de rol of wordt die naar iets heel anders getrokken. Je instinct als oprichter is om te vechten om iemand te houden, want je hebt die persoon nodig en vervangen is pijnlijk. Doe het niet. Je teamgenoten zijn gelijken met een eigen leven en eigen ambities, geen retentieprobleem. De beste leiders met wie ik heb gewerkt, hielpen mensen actief te vertrekken als dat goed voor hen was. Ze schreven de referentie, maakten de introductie en vierden de stap. Die mensen komen bijna altijd terug, als investeerder, klant, nieuwe collega of pleitbezorger. Wie je met schuldgevoel laat blijven, wordt gewoon een langzaam vertrek.

Beide gevallen komen neer op hetzelfde instinct: laat angst of sentiment de juiste beslissing niet vertragen. De ene beschermt het team, de andere beschermt de persoon. Zie het als een afsluiting en niet als ontslag, en de beslissingen worden helderder.

7. Vervang jezelf voortdurend

Dit is moeilijk uit te leggen aan iemand die net begint in tech, want vroeg in je carrière maakt je vermogen om uit te voeren je waardevol. Jij schrijft de code. Jij fixt de bugs. Jij levert de features op. Zo bewijs je jezelf, en het voelt goed.

Maar naarmate je groeit, wordt de belangrijkste vaardigheid weten wanneer je bij het toetsenbord weg moet stappen. Als je een bedrijf begint, ben je de lead engineer. Dan moet je jezelf vervangen om manager te worden. Daarna moet je jezelf opnieuw vervangen om leider te worden. Elke overgang betekent iets loslaten waar je goed in bent en erop vertrouwen dat iemand anders het doet, waarschijnlijk anders dan jij het zou doen, en dat is oké.

De oude ik wilde elk datapunt analyseren en de oplossing tot in detail micromanagen. De nieuwe ik weet dat anderen fouten laten maken soms de enige manier is waarop ze leren. Neem mensen aan die je vertrouwt, geef ze het kader en geef ze de vrijheid om te verkennen, inclusief de vrijheid om het fout te doen.

8. Leer in het openbaar falen

Kijk terug op dit stuk. Mijn eerste twee banen, verdwenen. OpenClub, verdwenen. Pragmatic, verdwenen. Pactio, verdwenen. Als je de twintigjarige ik had verteld dat tien jaar van mijn loopbaan zou lezen als een lijst van dode bedrijven, was ik waarschijnlijk gestopt voor ik begon. Maar elke mislukking leerde me iets wat me tien keer zo lang had gekost om uit een succes te halen. De mislukkingen zijn het lesprogramma. De successen bewijzen alleen dat je hebt opgelet.

Twee dingen had ik eerder willen begrijpen. Ten eerste: faal in het openbaar. Als je je verliezen verstopt, ontzeg je jezelf de enige betrouwbare bron van steun: de mensen om je heen die hetzelfde hebben meegemaakt en je echt kunnen helpen. De oprichters die ik het meest heb zien worstelen, zijn degenen die elke tegenslag als een persoonlijk geheim behandelen. De oprichters die het minst worstelen, zeggen het hardop, vroeg, tegen mensen die ze vertrouwen.

Ten tweede: wacht niet op een succes om opnieuw te beginnen. Rouw om een dood project is echt, maar het beste wat je ermee kunt doen is iets nieuws bouwen. De les werkt door als je hem meteen toepast. Wacht je een half jaar, dan ben je de helft vergeten van wat de mislukking je wilde vertellen.

Ik draag nog de littekens van elke mislukte onderneming. Ik zou er ook geen enkele willen ruilen. Als je dit leest en iets wat je hebt gebouwd net is doodgegaan, dan spijt het me. Het was het waard. Sta op.

---

De echte lessen van een startup bouwen zijn zelden technisch. Het moeilijke zijn de mensen: hoe je ideeën helder genoeg uitdrukt dat anderen ermee aan de slag kunnen, hoe je tegenover een klant zit en echt luistert in plaats van te pitchen, hoe je reageert als iemand zegt dat je product niet goed genoeg is en diegene gelijk heeft.

Ik heb nog steeds last van het impostersyndroom terwijl ik het doe, en ik vermoed dat dat nooit helemaal verdwijnt. Maar ik heb geleerd er doorheen te bouwen in plaats van erdoor verlamd te raken. Ik hou van onze klanten bij Flowstate. Als ik eenmaal ben voorgesteld, voelen deze mensen als medewerkers in de ware zin van het woord. Ik wil dat zij slagen, en zij willen dat wij slagen. Die dynamiek is zeldzaam, en als je haar hebt, bescherm je haar.

Mentaliteit, niet postcode

Weiss’ stuk ging uiteindelijk over voorbereiding: het idee dat werken bij een startup je instincten en inzichten geeft die je nergens anders kunt krijgen. Hij raadde Silicon Valley aan omdat daar het dichtste ecosysteem van talent, kapitaal en kansen zit. Hij had niet ongelijk, en dat ecosysteem is nog steeds buitengewoon. Maar ik heb geleerd dat mentaliteit zwaarder weegt dan postcode. Je kunt die instincten ontwikkelen in Londen, in Melbourne, in Brisbane, overal, als je bereid bent de fouten echt te maken in plaats van er alleen over te lezen.

In Australië en het Verenigd Koninkrijk vragen mensen me nog weleens: “Waarom doe je jezelf dit aan?” Een Amerikaan heeft me dat zelden gevraagd. De standaardhouding in de plekken waar oprichterscultuur het dichtst is, is anders: ze steunen je, dagen je uit en werken hard met je mee, hoe gek het idee ook klinkt. Die houding is niet geografisch. Het is een keuze. Je vindt haar in Londen of Melbourne of Brisbane zodra je ervoor kiest, en je kunt midden in Silicon Valley staan en haar nooit overnemen.

Je moet gewoon beslissen wie je wilt zijn: iemand die er voor de lange termijn in zit, of iemand die er eigenlijk niets om geeft. Want als je het eerste bent, wilt floreren en je eigen ding wilt bouwen, dan word je een geweldige oprichter. Maar je moet eerst leren hoe, en je leert het door het slecht te doen, dan minder slecht, dan goed.

Weiss schreef dat stuk in 2012. Veertien jaar later houdt het advies nog stand: de beste voorbereiding op het beginnen van een startup is werken bij een startup. Het enige wat ik zou toevoegen is dat het niet in de Valley hoeft. Het moet in je hoofd.

Dus daarom noem ik dit zoals het is: mijn advies aan een jongere ik.

Als je net begint, verwacht ik niet dat je naar een woord luistert. Een deel van deze lessen probeerden mijn ouders me jaren geleden bij te brengen, en ik negeerde ze omdat ik dacht dat ik het beter wist. Wat schokkend, ze hadden gelijk. Ervaring aan den lijve is de enige leraar die de meesten van ons echt respecteren, en tegen de tijd dat je dat doorhebt, heb je het leren al op de harde manier gedaan.

Maar dat is het punt. Ik zou niets veranderen.