O meu conselho para o eu mais novo

Em 2012, Scott Weiss escreveu The Path to Starting a Startup para a Andreessen Horowitz. Estamos em 2026 e ainda penso nele. O argumento era que a melhor preparação para ser fundador não é um doutoramento nem uma grande empresa, é trabalhar numa startup, porque o que aprendes lá é cinco a dez vezes mais relevante do que tudo o que podias fazer com esses anos. Defendia também que devia ser em Silicon Valley, onde o ecossistema de talento, capital e contactos é mais denso.

Só o li mais tarde, mas quando li ficou-me na cabeça. A ênfase em aprender fazendo, em preparação e persistência, em criar instintos através do contacto com o caos real de uma startup. Tinha razão em quase tudo.

Estava errado quanto a ter de ser o Vale. Mas já lá vamos.

O caminho longo até acertar

Construo coisas desde os dez anos. Durante a escola tive um projeto paralelo de web design que acabou por se tornar uma empresa de alojamento e depois passou a segurança de email, mudando de nome três vezes pelo caminho. Acompanhou-me durante mais de uma década e ainda hoje funciona. Volto a explicar mais à frente porque é que isso importa, porque é um aviso e não uma história de sucesso.

O meu primeiro emprego a sério foi numa startup de imobiliário comercial que já não existe. O segundo foi numa plataforma peer-to-peer de imobiliário (criada com os fundadores da Everyday Hero) que também já não existe. Ninguém ia deixar as pessoas venderem casas umas às outras sem agentes. Nunca. Mas eu tinha vinte anos e achava que sabia mais.

Depois tentei a minha: a OpenClub, uma plataforma de gestão de comunidades. Tinha algum financiamento de business angels e os primeiros sinais de product-market fit. É, no essencial, o que a Luma é hoje. Mas não consegui escalá-la, e o problema não era a ideia, era eu. Fiz isto em 2016, sem fazer ideia de como se gere uma empresa. Não sabia contratar, vender, nem ter uma conversa difícil com um cofundador, um cliente ou um investidor. Sabia escrever código e achava que bastava.

Não bastava. A OpenClub também já não existe.

Weiss escreveu que as competências decisivas de um fundador, como angariar dinheiro, mudar a direção do produto e cultivar a cultura, são difíceis de aprender no trabalho. Tinha razão, e eu provei-o tentando aprendê-las no trabalho e falhando repetidamente.

Depois da OpenClub, fui construir coisas para os outros. Na AutoGrab, construí o sistema de preços preditivos de veículos mais preciso da Austrália e da Nova Zelândia: recolhia os mercados automóveis a cada minuto, passava tudo por um modelo de ML e produzia preços residuais mais precisos do que os do líder do setor na altura. Construí pipelines de dados que processam terabytes por hora. É este tipo de desafio técnico que me dá energia, e precisei dele para recuperar a confiança no que realmente sabia fazer.

Mas a verdadeira educação veio na Linktree e depois na Blinq, as minhas primeiras experiências em startups realmente interessantes. Empresas a crescer depressa, a angariar dinheiro a sério e a lidar com a mecânica do crescimento acelerado. Ver a liderança enfrentar esses desafios ensinou-me que tipo de fundador queria ser e, tão importante quanto isso, que tipo não queria. Abriu-me também os olhos para a mecânica do capital de risco australiano, sobretudo através de firmas como a Blackbird e a Square Peg Capital. O sistema de superannuation da Austrália, em que todos os empregadores são obrigados por lei a descontar uma percentagem do teu salário para um fundo de reforma, cria uma enorme reserva de capital institucional que flui para os fundos de VC. Permite aos VCs australianos passar cheques grandes e apoiar histórias de sucesso globais como a Canva.

No entanto, o produto da Blinq acabou por atingir o teto da sua complexidade e dei por mim a passar os dias a entrevistar candidatos e a gerir sistemas existentes, em vez de construir alguma coisa nova. Tinha fome de caos outra vez, e ali já não havia nenhum para encontrar.

Sair de casa

Por isso deixei a Austrália e mudei-me para o Reino Unido.

A Austrália é um sítio extraordinário para viver, mas o setor tecnológico é pequeno, os maiores mercados ficam a mais de catorze horas de distância e o caminho da ideia à escala tem atrito a sério quando estás geograficamente isolado dos clientes empresariais a quem queres vender. Queria estar mais perto da ação.

Em Londres, entrei na Pactio, uma empresa que construía a camada de infraestrutura para o private equity. Teve dificuldades com o product-market fit e acabou por não sobreviver, mas a equipa mostrou-me o que é a verdadeira excelência. São das melhores pessoas com quem já trabalhei e ainda hoje chamo amigos a vários deles.

Depois veio a Pragmatic, a minha própria tentativa de construir um assistente de email com IA. Outro projeto que não vingou. Não me vou alongar sobre mais um fracasso, a não ser para dizer que cada um me ensinou algo que o anterior não ensinou.

E então o Oliver Beach descreveu-me um problema que eu próprio tinha sentido a fundo: a falta total de visibilidade que os líderes de engenharia têm sobre os custos da sua força de trabalho, a despesa com IA e a forma como as equipas se ligam ao trabalho que está a ser feito. Apresentou a dor, não uma solução. Sem wireframes, sem especificação de produto, apenas uma descrição clara de algo que estava estragado e precisava de ser corrigido. Isso fez-me sentido, porque a essa altura já tinha aprendido que as melhores coisas se constroem quando se começa pelo problema e não pelo produto.

Fundámos juntos a Flowstate, com o Oliver como CEO e eu como CTO. Ainda estamos no início, e é a coisa mais difícil e mais gratificante que já fiz.

Oito lições para o eu mais novo

Weiss defendia que as lições mais valiosas para gerir uma startup vêm de trabalhar numa. Eu iria mais longe: vêm de falhar em várias. Se pudesse sentar o meu eu mais novo à minha frente, estas são as oito lições que o obrigava a decorar.

1. Ouve os teus professores

E não falo dos professores da escola. Falo das pessoas que tentam orientar-te: pais, mentores, antigos chefes, o colega duas posições à frente que não pára de te dar conselhos que ninguém pediu. Leva tudo com algum cuidado, claro. Mas reconhece o que é: experiência vivida, paga com os erros de outra pessoa, que te é oferecida de graça.

É quase impossível dar-lhe valor quando se é novo. Achas que sabes mais, porque o mundo para onde vais não se parece nada com aquele por onde eles passaram. Às vezes tens razão. Na maioria das vezes não, e aquilo que tentavam dizer-te revela-se estrutural uma década depois, quando finalmente tropeças nisso sozinho.

Ouve como deve ser. Absorve mesmo quando discordas. Guarda. Essa informação é cara e vai ajudar-te mais tarde, muitas vezes de formas que não esperas.

2. Não apresentes soluções logo

Esta é uma lição que tive de aprender e reaprender em cada etapa. Alguém descreve um problema e eu começo logo a construir qualquer coisa para o resolver, porque é o meu instinto de engenheiro. Mas a distância entre “ouvi um problema” e “percebo a dor” é enorme.

Aprendi a calar-me, a fazer mais perguntas e a aguentar o desconforto de não saber. Não construas nada até perceberes bem de onde vem o cliente, porque se saltares esse passo não estás a resolver o problema dele. Estás a resolver o problema que imaginaste que ele tinha. E se não sabes quem é o teu comprador, estás só a construir por construir.

Ouve os teus clientes. Eles dizem-te mesmo o que precisam e, se a necessidade for forte o suficiente, pagam bem por isso. O Oliver apresentou-me a dor por trás da Flowstate, não uma especificação de produto. É exatamente por isso que me fez sentido.

3. Lança primeiro, desenha a arquitetura depois

Lembras-te do projeto paralelo que mencionei, o que mantive durante mais de uma década com três nomes e várias mudanças de rumo? É tecnicamente sólido e ainda funciona, mas não me interessa nada, porque o construí sem nunca perguntar a sério quem pagaria por ele. Essa é a armadilha.

Não há mal em desenhar a arquitetura e fazer protótipos como forma de aprender, mas tens de saber que é isso que estás a fazer: aprender. Não tentes remendar um protótipo até virar produto e fingir que resolve uma dor real, porque não vai funcionar. O mercado não quer saber se o teu código é elegante. Quer saber se resolveste um problema que valha a pena pagar.

No início, ninguém quer saber das tuas pipelines de dados limpas. Código perfeito sem cliente é só um passatempo caro. E, do outro lado, não há problema nenhum em que as coisas estejam um pouco partidas se isso significa que estás a lançar, a testar e a aprender. Há um ditado na engenharia: “Nada é mais permanente do que uma solução temporária.” Tens de aprender a aceitá-lo. Podes sempre refatorizar mais tarde. Não podes ressuscitar uma empresa que ficou sem dinheiro enquanto polia o código.

4. Põe tudo por escrito e nunca trabalhes de graça

Aprendi isto da pior maneira, mais do que uma vez. Já vi conversas sobre equity correrem mal quando nada estava documentado: promessas feitas e depois retiradas, convenientemente, quando chegava a altura de as cumprir.

Se vais começar algo com um cofundador, faz um acordo de fundadores logo no início. Se ele resistir a pôr as coisas por escrito, isso diz-te algo importante sobre o tipo de sócio que será quando as coisas apertarem. Foge. E se alguém te prometer equity sem o papel que o prove, foge mais depressa.

De forma mais geral, o teu tempo é o ativo mais valioso que tens como fundador. Há quem prometa coisas, aceite condições, assuma prazos e depois desapareça ou mude a história quando lhe convém. Se não está escrito, não aconteceu. Cobra pelo teu trabalho desde o primeiro dia, porque define a dinâmica certa e afasta quem nunca esteve a falar a sério. Trabalha para quem investe em ti e não percas tempo com quem fala e não faz.

5. Não vás sozinho

Acredito firmemente que precisas de mais do que um fundador. Precisas de alguém com quem equilibrar decisões, partilhar a complexidade e ajudar a criar confiança com a equipa. Um fundador único a carregar tudo sozinho é uma estrutura frágil, para o negócio e para a pessoa.

Mas, mais do que isso, acho que precisas de atrito saudável. Não queres um cofundador que concorde com tudo o que dizes. Queres alguém que pense de forma diferente, que desafie os teus pressupostos e que te obrigue a defender o teu raciocínio. Esse atrito gera criatividade. Um cofundador que concorda com tudo não te leva longe, mas a discordância genuína e construtiva entre pessoas que se respeitam é uma das forças mais produtivas numa startup.

O essencial é que se apoiem sempre um ao outro. Podes discordar à porta fechada e mesmo assim apresentar uma frente unida. Sei que o Oliver me apoia, e ele sabe que eu o apoio. Essa confiança é a base de tudo o resto, e sem ela o atrito transforma-se simplesmente em conflito.

6. Sabe quando é a altura

Isto tem dois lados, e é fácil errar nos dois.

O primeiro foi o que mais me custou. Alguém da equipa insistia numa promoção para a qual não estava pronto, depois levou a mal quando não aconteceu e começou a minar ativamente as pessoas à volta. Criou uma fratura cultural que demorou muito mais a reparar do que devia, porque eu deixei que se arrastasse demasiado tempo, na esperança de que se resolvesse sozinha. Devia ter agido mais cedo. Os cargos preenchem-se de novo, mas a cultura não se repara se deixares o comportamento tóxico apodrecer. O sentimentalismo pelas contribuições técnicas de alguém vai custar-te muito mais do que a dor de curto prazo de o substituir.

O segundo lado é o inverso, e quase ninguém fala dele. Às vezes uma pessoa excelente da tua equipa está infeliz, ou ultrapassou o cargo, ou está a ser puxada para outra coisa. O teu instinto de fundador é lutar para a manter, porque precisas dela e substituí-la é doloroso. Não o faças. Os teus colegas são pares com vidas e ambições próprias, não problemas de retenção. Os melhores líderes com quem trabalhei ajudavam ativamente as pessoas a sair quando era o melhor para elas: escreviam a recomendação, faziam a apresentação, celebravam a mudança. Essas pessoas quase sempre voltam, como investidores, clientes, contratações ou defensores. As que são culpabilizadas para ficar tornam-se apenas saídas em câmara lenta.

Os dois casos são, no fundo, o mesmo instinto: não deixes que o medo ou o sentimentalismo atrasem a decisão certa. Um protege a equipa, o outro protege a pessoa. Encara-os como finais e não como despedimentos, e as decisões ficam mais claras.

7. Substitui-te constantemente

Isto é difícil de explicar a quem está a começar em tecnologia, porque no início da carreira o que te torna valioso é a capacidade de executar. Escreves o código. Corriges os bugs. Lanças as funcionalidades. É assim que te provas, e sabe bem.

Mas à medida que cresces, a competência mais importante passa a ser saber quando largar o teclado. Quando começas uma empresa, és o engenheiro principal. Depois tens de te substituir para te tornares gestor. Depois tens de te substituir outra vez para te tornares líder. Cada transição significa largar uma coisa em que és bom e confiar a outra pessoa que a faça, provavelmente de forma diferente da tua, e está tudo bem.

O eu antigo queria analisar cada ponto de dados e controlar a solução ao detalhe. O eu de agora sabe que deixar os outros errar é, às vezes, a única maneira de aprenderem. Contrata pessoas em quem confias, dá-lhes o enquadramento e dá-lhes liberdade para explorar, incluindo a liberdade de errar.

8. Aprende a falhar em público

Olha para trás neste texto. Os meus dois primeiros empregos, acabados. A OpenClub, acabada. A Pragmatic, acabada. A Pactio, acabada. Se alguém tivesse dito ao eu de vinte anos que uma década da minha história profissional ia parecer uma lista de empresas mortas, provavelmente teria desistido antes de começar. Mas cada uma dessas falhas ensinou-me algo que teria demorado dez vezes mais a aprender com uma vitória. As falhas são o currículo. As vitórias só provam que prestaste atenção.

Há duas coisas que gostava de ter percebido mais cedo. Primeira, falha em público. Esconder as tuas perdas nega-te a única fonte fiável de apoio: as pessoas à tua volta que já passaram pelo mesmo e que podem mesmo ajudar. Os fundadores que vi sofrer mais são os que tratam cada revés como um segredo pessoal. Os que sofrem menos são os que o dizem em voz alta, cedo, a pessoas em quem confiam.

Segunda, não esperes por uma vitória para recomeçar. O luto por um projeto morto é real, mas o melhor que podes fazer com ele é construir algo novo. A lição rende juros quando a aplicas de imediato. Espera seis meses e já esqueceste metade do que a falha te queria dizer.

Ainda carrego as cicatrizes de cada empresa que falhou. Também não trocava nenhuma. Se estás a ler isto e algo que construíste acabou de morrer, lamento. Valeu a pena. Levanta-te.

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As verdadeiras lições de construir uma startup raramente são técnicas. O difícil são as pessoas: como expressas ideias com clareza suficiente para que os outros possam pegar nelas, como te sentas à frente de um cliente e ouves mesmo em vez de fazeres o teu pitch, como reages quando alguém te diz que o teu produto não é bom o suficiente e tem razão.

Ainda sinto o síndrome do impostor enquanto o faço, e suspeito que nunca vai desaparecer por completo. Mas aprendi a construir apesar dele em vez de ficar paralisado. Adoro os nossos clientes da Flowstate. Depois de me apresentarem, estas pessoas parecem colaboradores no sentido mais verdadeiro. Quero que tenham sucesso e eles querem que nós tenhamos sucesso. Essa dinâmica é rara e, quando a tens, proteges-a.

Mentalidade, não código postal

O texto de Weiss era, no fundo, sobre preparação: o argumento de que trabalhar numa startup te dá instintos e aprendizagens que simplesmente não consegues obter em mais lado nenhum. Recomendava Silicon Valley porque tem o ecossistema mais denso de talento, capital e oportunidade. Não estava errado, e esse ecossistema continua a ser extraordinário. Mas aprendi que a mentalidade importa mais do que o código postal. Podes desenvolver esses instintos em Londres, em Melbourne, em Brisbane, em qualquer lado, se estiveres disposto a cometer mesmo os erros em vez de apenas ler sobre eles.

Na Austrália e no Reino Unido, ainda me perguntam por vezes: “Porque é que estás a fazer isso a ti próprio?” Raramente me perguntou isso um americano. A postura por omissão nos sítios onde a cultura de fundadores é mais densa é diferente: apoiam-te, desafiam-te e trabalham a sério ao teu lado, por mais louca que a ideia pareça. Mas essa postura não é geográfica. É uma decisão. Podes encontrá-la em Londres, em Melbourne ou em Brisbane no momento em que te comprometes com ela, e podes estar no meio de Silicon Valley e nunca a adotar.

Só tens de decidir quem queres ser: a pessoa que está nisto a longo prazo, ou a que não quer saber. Porque se fores a primeira, quiseres prosperar e quiseres construir o teu próprio negócio, serás um fundador incrível. Mas primeiro tens de aprender a fazê-lo, e aprendes fazendo mal, depois menos mal, depois bem.

Weiss escreveu esse texto em 2012. Passaram catorze anos e o conselho continua válido: a melhor preparação para começar uma startup é trabalhar numa. A única coisa que acrescentava é que não tem de ser no Vale. Tem de ser na tua cabeça.

Por isso é que lhe chamo o que é: o meu conselho para o eu mais novo.

Se estás a começar, não espero que ouças nada disto. Algumas destas lições tentaram os meus pais ensinar-mas há anos, e eu ignorei-as porque achava que sabia mais. Que surpresa, tinham razão. A experiência vivida é o único professor que a maioria de nós realmente respeita, e quando percebes isso já fizeste a aprendizagem da pior maneira.

Mas é essa a ideia. Não mudava nada.