Mes conseils au Will plus jeune

En 2012, Scott Weiss a écrit The Path to Starting a Startup pour Andreessen Horowitz. Nous sommes en 2026 et j’y repense encore. Son idée : la meilleure préparation pour devenir fondateur, ce n’est ni un doctorat ni un grand groupe, c’est de travailler dans une startup, parce que ce que tu y apprends est cinq à dix fois plus utile que tout ce que tu pourrais faire de ces années-là. Il disait aussi qu’il fallait le faire dans la Silicon Valley, là où le mélange de talents, de capital et de réseau est le plus dense.

Je ne l’ai lu que plus tard, mais ça m’est resté. L’accent sur l’apprentissage par la pratique, sur la préparation et la persévérance, sur les réflexes qu’on se forge au contact du chaos d’une vraie startup. Il avait raison sur presque tout.

Il avait tort sur un point : ça n’a pas à être la Valley. J’y viens.

Le long chemin pour y arriver

Je construis des trucs depuis mes dix ans. J’ai mené un projet de web design en parallèle de l’école, devenu ensuite une société d’hébergement, puis reconverti dans la sécurité des e-mails, en changeant trois fois de nom au passage. Il m’a suivi pendant plus de dix ans et il tourne encore aujourd’hui. Je t’expliquerai plus loin pourquoi c’est important, parce que c’est un récit d’avertissement, pas une success story.

Mon premier vrai boulot, c’était dans une startup d’immobilier commercial qui n’existe plus. Le deuxième, une plateforme immobilière de particulier à particulier (montée avec les fondateurs d’Everyday Hero) qui n’existe plus non plus. Personne n’allait laisser les gens se vendre des maisons entre eux sans agents. Jamais. Mais j’avais vingt ans et je pensais savoir mieux.

Puis j’ai lancé ma propre boîte : OpenClub, une plateforme de gestion de communautés. J’avais un peu d’argent de business angels et les premiers signes d’un product-market fit. C’est en gros ce que Luma est aujourd’hui. Mais je n’ai pas réussi à la faire grandir, et le problème n’était pas l’idée, c’était moi. On était en 2016 et je n’avais aucune idée de la façon de diriger une entreprise. Je ne savais pas recruter, ni vendre, ni avoir une conversation difficile avec un cofondateur, un client ou un investisseur. Je savais écrire du code et je pensais que ça suffisait.

Ça ne suffisait pas. OpenClub n’existe plus non plus.

Weiss écrivait que les compétences essentielles d’un fondateur, comme lever des fonds, changer de cap produit ou cultiver une culture d’entreprise, sont difficiles à apprendre sur le tas. Il avait raison, et je l’ai prouvé en essayant de les apprendre sur le tas et en échouant, encore et encore.

Après OpenClub, je suis allé construire des choses pour les autres. Chez AutoGrab, j’ai bâti le système de prix prédictifs de véhicules le plus précis d’Australie et de Nouvelle-Zélande : on scrapait les marchés automobiles chaque minute, on passait le tout dans un modèle de ML, et on sortait des valeurs résiduelles plus justes que celles du leader du secteur à l’époque. J’ai construit des pipelines de données qui traitent des téraoctets par heure. Ce genre de défi technique, c’est ce qui me fait avancer, et j’en avais besoin pour retrouver confiance dans ce que je savais vraiment faire.

Mais la vraie formation, je l’ai eue chez Linktree puis chez Blinq, mes premiers contacts avec des startups vraiment convaincantes. Des boîtes qui grandissaient vite, levaient de vrais montants et apprenaient la mécanique de la forte croissance. Regarder les dirigeants gérer ces défis m’a appris quel genre de fondateur je voulais être, et tout autant quel genre je ne voulais pas être. Ça m’a aussi ouvert les yeux sur le fonctionnement du capital-risque australien, notamment à travers des fonds comme Blackbird et Square Peg Capital. Le système de superannuation australien, où chaque employeur est légalement tenu de verser un pourcentage de ton salaire dans un fonds de retraite, crée un énorme réservoir de capitaux institutionnels qui alimente les fonds de VC. Les VC australiens peuvent ainsi signer de gros chèques et soutenir des réussites mondiales comme Canva.

Mais à un moment, le produit de Blinq a atteint son plafond de complexité, et je passais mes journées à interviewer des candidats et à gérer l’existant plutôt qu’à construire quoi que ce soit de nouveau. J’avais de nouveau faim de chaos, et il n’y en avait plus à trouver là-bas.

Quitter la maison

Alors j’ai quitté l’Australie et je suis parti au Royaume-Uni.

L’Australie est un endroit formidable où vivre, mais la scène tech y est petite, tes plus gros marchés sont à plus de quatorze heures d’avion, et le chemin de l’idée à l’échelle a de vraies frictions quand tu es isolé géographiquement des clients entreprise à qui tu veux vendre. Je voulais être plus près de l’action.

À Londres, j’ai rejoint Pactio, qui construisait la couche d’infrastructure du private equity. La boîte a eu du mal à trouver son product-market fit et n’a finalement pas survécu, mais l’équipe m’a montré ce que l’excellence veut dire. Ce sont parmi les meilleures personnes avec qui j’aie jamais travaillé, et plusieurs sont toujours des amis.

Puis il y a eu Pragmatic, ma propre tentative d’assistant e-mail à base d’IA. Un autre projet qui n’a pas survécu. Je ne vais pas m’attarder sur un échec de plus, sinon pour dire que chacun m’a appris quelque chose que le précédent ne m’avait pas appris.

Et puis Oliver Beach m’a décrit un problème que j’avais moi-même ressenti très fort : le manque total de visibilité des responsables d’ingénierie sur le coût de leurs équipes, leurs dépenses d’IA et la façon dont leurs équipes correspondent au travail réellement fait. Il m’a présenté la douleur, pas une solution. Pas de maquettes, pas de spécification produit, juste l’énoncé clair de quelque chose de cassé qu’il fallait réparer. Ça m’a parlé, parce que j’avais appris entre-temps que les meilleures choses se construisent quand on part du problème, pas du produit.

On a cofondé Flowstate, Oliver comme CEO et moi comme CTO. C’est encore le début, et c’est la chose la plus dure et la plus gratifiante que j’aie jamais faite.

Huit leçons pour un Will plus jeune

Weiss soutenait que les enseignements les plus précieux pour diriger une startup viennent du fait d’en avoir réellement fait partie. J’irais plus loin : ils viennent d’en avoir planté plusieurs. Si je pouvais asseoir mon moi plus jeune en face de moi, voici les huit leçons que je lui ferais apprendre par cœur.

1. Écoute tes professeurs

Et je ne parle pas de tes profs d’école. Je parle des gens qui essaient de te guider : tes parents, des mentors, d’anciens patrons, le collègue deux crans au-dessus qui n’arrête pas de te donner des conseils que tu n’as pas demandés. Prends tout ça avec du recul, bien sûr. Mais vois-le pour ce que c’est : de l’expérience vécue, payée avec les erreurs de quelqu’un d’autre, qu’on te tend gratuitement.

C’est presque impossible à apprécier quand on est jeune. Tu penses savoir mieux, parce que le monde dans lequel tu entres ne ressemble en rien à celui qu’ils ont traversé. Parfois tu as raison. La plupart du temps, non, et ce qu’ils essayaient de te dire se révèle porteur dix ans plus tard, quand tu finis par te cogner dedans toi-même.

Écoute vraiment. Absorbe-le même quand tu n’es pas d’accord. Mets-le de côté. Cette information coûte cher, et elle t’aidera plus tard, souvent d’une façon que tu n’avais pas vue venir.

2. Ne te rue pas sur la solution

C’est une leçon que j’ai dû apprendre et réapprendre à chaque étape. Quelqu’un décrit un problème et je me mets tout de suite à construire de quoi le régler, parce que c’est mon instinct d’ingénieur. Mais l’écart entre « j’ai entendu un problème » et « j’ai compris la douleur » est énorme.

J’ai appris à me taire, à poser plus de questions et à rester dans l’inconfort de ne pas savoir. Ne construis rien tant que tu ne comprends pas vraiment d’où vient le client, parce que si tu sautes cette étape, tu ne résous pas son problème. Tu résous celui que tu t’imaginais qu’il avait. Et si tu ne sais pas qui est ton acheteur, tu construis juste pour construire.

Écoute tes clients. Ils te diront ce dont ils ont besoin, et si l’attraction est assez forte, ils paieront très cher pour l’avoir. Oliver m’a présenté la douleur derrière Flowstate, pas une spécification produit. C’est exactement pour ça que ça m’a parlé.

3. Livre d’abord, architecture ensuite

Tu te souviens du projet parallèle dont je parlais, celui que j’ai mené plus de dix ans sous trois noms et plusieurs pivots ? Il est techniquement solide et il tourne toujours, mais il m’est complètement égal, parce que je l’ai construit sans jamais me demander sérieusement qui paierait pour ça. Voilà le piège.

C’est très bien d’architecturer et de prototyper des solutions pour apprendre, mais il faut savoir que c’est ce que tu fais : apprendre. N’essaie pas de bricoler un prototype pour en faire un produit et de prétendre qu’il règle une vraie douleur, ça ne marchera pas. Le marché se fiche de l’élégance de ton code. Ce qui l’intéresse, c’est de savoir si tu as résolu un problème pour lequel on veut payer.

Au début, personne ne se soucie de tes pipelines de données propres. Un code parfait sans client, c’est un hobby coûteux. Et à l’inverse, c’est tout à fait acceptable que les choses soient un peu cassées si ça veut dire que tu livres, que tu testes et que tu apprends. Il y a un dicton en ingénierie : « Rien n’est plus permanent qu’une solution temporaire. » Il faut apprendre à l’accepter. Tu pourras toujours refactoriser plus tard. Tu ne ressusciteras pas une boîte qui est tombée à court de trésorerie pendant que tu polissais son code.

4. Mets tout par écrit et ne travaille jamais gratuitement

Je l’ai appris à la dure, plus d’une fois. J’ai vu des discussions sur le capital tourner mal parce que rien n’était documenté : des promesses faites, puis retirées au moment de les honorer.

Si tu te lances avec un cofondateur, signe un pacte d’associés tôt. S’il refuse de mettre les choses par écrit, ça t’en dit long sur le genre de partenaire qu’il sera quand ça deviendra dur. Fuis. Et si quelqu’un te promet du capital sans le papier qui va avec, fuis plus vite.

Plus largement, ton temps est l’actif le plus précieux que tu as en tant que fondateur. Certains font des promesses, acceptent des conditions, s’engagent sur des délais, puis disparaissent ou changent de version quand ça les arrange. Si ce n’est pas écrit, ça n’a pas eu lieu. Fais payer ton travail dès le premier jour, parce que ça pose la bonne dynamique et ça écarte ceux qui n’ont jamais été sérieux. Travaille pour ceux qui investissent en toi, et ne perds pas ton temps avec ceux qui parlent mais n’agissent pas.

5. Ne fais pas cavalier seul

Je suis convaincu qu’il faut plus d’un fondateur. Il te faut quelqu’un avec qui équilibrer les décisions, partager la complexité et construire la confiance de l’équipe. Un fondateur unique qui porte tout seul, c’est une structure fragile, pour l’entreprise comme pour la personne.

Mais surtout, je pense qu’il te faut une friction saine. Tu ne veux pas d’un cofondateur qui approuve tout ce que tu dis. Tu veux quelqu’un qui pense autrement, qui remet en cause tes hypothèses et qui t’oblige à défendre ton raisonnement. Cette friction produit de la créativité. Un cofondateur qui dit toujours oui ne t’emmènera pas loin, mais un vrai désaccord constructif entre des gens qui se respectent est l’une des forces les plus productives d’une startup.

L’essentiel, c’est de toujours se couvrir mutuellement. Tu peux être en désaccord à huis clos et présenter un front uni. Je sais qu’Oliver me soutient, et il sait que je le soutiens. Cette confiance est la fondation de tout le reste, et sans elle, la friction devient juste du conflit.

6. Sache reconnaître le moment

Il y a deux côtés, et les deux sont faciles à rater.

Le premier est celui qui m’a le plus coûté. Quelqu’un dans l’équipe réclamait sans cesse une promotion pour laquelle il n’était pas prêt, a pris ça personnellement quand elle n’est pas venue, et s’est mis à saper activement les gens autour de lui. Ça a créé une fracture culturelle qui a mis bien plus de temps à se réparer qu’elle n’aurait dû, parce que j’ai laissé faire trop longtemps en espérant que ça s’arrangerait tout seul. J’aurais dû agir plus tôt. Un poste se repourvoit, mais une culture ne se répare pas si tu laisses un comportement toxique pourrir. Ta sentimentalité envers les contributions techniques de quelqu’un te coûtera bien plus cher que la douleur de court terme de le remplacer.

Le second est l’inverse, et personne n’en parle assez. Parfois, une personne formidable de ton équipe est malheureuse, ou a dépassé son rôle, ou est attirée ailleurs. Ton instinct de fondateur, c’est de te battre pour la garder, parce que tu as besoin d’elle et que la remplacer fait mal. Ne le fais pas. Tes coéquipiers sont des pairs, avec leur vie et leurs ambitions, pas des problèmes de rétention. Les meilleurs dirigeants avec qui j’ai travaillé aidaient activement les gens à partir quand c’était juste pour eux : ils écrivaient la lettre de recommandation, faisaient l’introduction, célébraient le départ. Ces gens reviennent presque toujours, comme investisseurs, clients, recrues ou ambassadeurs. Ceux qu’on culpabilise pour qu’ils restent finissent juste par partir lentement.

Dans les deux cas, c’est le même instinct : ne laisse ni la peur ni la sentimentalité retarder la bonne décision. L’un protège l’équipe, l’autre protège la personne. Présente ça comme des fins de parcours, pas comme des licenciements, et les décisions deviennent plus claires.

7. Remplace-toi sans cesse

C’est dur à expliquer à quelqu’un qui débute dans la tech, parce qu’en début de carrière, ce qui fait ta valeur, c’est ta capacité à exécuter. Tu écris le code. Tu corriges les bugs. Tu livres les fonctionnalités. C’est comme ça que tu te prouves, et ça fait du bien.

Mais en grandissant, la compétence la plus importante devient de savoir quand lâcher le clavier. Quand tu lances une boîte, tu es l’ingénieur principal. Ensuite, tu dois te remplacer pour devenir manager. Puis te remplacer encore pour devenir leader. Chaque transition signifie lâcher quelque chose que tu fais bien et faire confiance à quelqu’un d’autre pour le faire, probablement autrement que toi, et ça va très bien comme ça.

L’ancien moi voulait analyser chaque donnée et micro-manager la solution. Le nouveau moi sait que laisser les autres faire des erreurs est parfois la seule façon pour eux d’apprendre. Recrute des gens en qui tu as confiance, donne-leur le cadre, et laisse-leur la liberté d’explorer, y compris celle de se tromper.

8. Apprends à échouer en public

Relis cet article. Mes deux premiers boulots, disparus. OpenClub, disparu. Pragmatic, disparu. Pactio, disparu. Si tu avais dit au moi de vingt ans que dix ans de mon parcours professionnel se liraient comme une liste de boîtes mortes, j’aurais probablement tout plaqué avant de commencer. Mais chacun de ces échecs m’a appris quelque chose qui m’aurait pris dix fois plus de temps à apprendre d’une réussite. Les échecs sont le programme. Les victoires prouvent juste que tu as été attentif.

Deux choses que j’aurais voulu comprendre plus tôt. D’abord, échoue en public. Cacher tes pertes te prive de la seule source de soutien fiable : les gens autour de toi qui sont passés par là et peuvent vraiment t’aider. Les fondateurs que j’ai vus souffrir le plus sont ceux qui traitent chaque revers comme un secret personnel. Ceux qui souffrent le moins sont ceux qui le disent à voix haute, tôt, à des gens de confiance.

Ensuite, n’attends pas une victoire pour recommencer. Le deuil d’un projet mort est réel, mais le mieux que tu puisses en faire, c’est de construire autre chose. La leçon se capitalise quand tu l’appliques tout de suite. Attends six mois et tu auras oublié la moitié de ce que l’échec essayait de te dire.

Je porte encore les cicatrices de chaque aventure ratée. Je n’en échangerais aucune non plus. Si tu me lis et que quelque chose que tu as construit vient de mourir, je suis désolé. Ça valait le coup. Relève-toi.

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Les vraies leçons de la construction d’une startup sont rarement techniques. Le plus dur, ce sont les gens : comment exprimer ses idées assez clairement pour que d’autres puissent courir avec, comment s’asseoir en face d’un client et l’écouter pour de bon au lieu de pitcher, comment réagir quand quelqu’un te dit que ton produit n’est pas assez bon et qu’il a raison.

J’ai encore le syndrome de l’imposteur pendant que je fais tout ça, et je pense qu’il ne disparaîtra jamais complètement. Mais j’ai appris à construire malgré lui plutôt qu’à me laisser paralyser. J’adore nos clients chez Flowstate. Une fois les présentations faites, ces gens ressemblent à des collaborateurs au sens le plus vrai du terme. Je veux qu’ils réussissent, et ils veulent qu’on réussisse. Cette dynamique est rare, et quand tu l’as, tu la protèges.

Un état d’esprit, pas un code postal

L’article de Weiss parlait au fond de préparation : travailler dans une startup te donne des réflexes et des enseignements que tu ne peux tout simplement pas acquérir ailleurs. Il recommandait la Silicon Valley parce qu’elle a l’écosystème le plus dense de talents, de capital et d’opportunités. Il n’avait pas tort, et cet écosystème reste extraordinaire. Mais j’ai appris que l’état d’esprit compte plus que le code postal. Tu peux développer ces réflexes à Londres, à Melbourne, à Brisbane, n’importe où, si tu es prêt à faire les erreurs plutôt que de seulement en lire le récit.

En Australie et au Royaume-Uni, on me demande encore parfois : « Mais pourquoi tu te fais ça ? » Un Américain ne me l’a presque jamais demandé. La posture par défaut là où la culture des fondateurs est la plus dense est différente : ils te soutiendront, te challengeront et bosseront dur à tes côtés, même si l’idée paraît complètement folle. Cette posture n’a rien de géographique, pourtant. C’est une décision. Tu peux la trouver à Londres, à Melbourne ou à Brisbane dès l’instant où tu t’y engages, et tu peux te tenir au milieu de la Silicon Valley sans jamais l’adopter.

Il faut juste décider qui tu veux être : quelqu’un qui est là pour le long terme, ou quelqu’un qui s’en fiche un peu. Parce que si tu es le premier, que tu veux t’épanouir et construire ta propre boîte, alors tu seras un fondateur incroyable. Mais il faut d’abord apprendre à le faire, et on apprend en le faisant mal, puis moins mal, puis bien.

Weiss a écrit cet article en 2012. Quatorze ans plus tard, le conseil tient toujours : la meilleure préparation pour lancer une startup, c’est de travailler dans l’une d’elles. Je n’ajouterais qu’une chose, c’est que ça n’a pas à se passer dans la Valley. Ça doit se passer dans ta tête.

Voilà pourquoi j’appelle ça ce que c’est : mes conseils au Will plus jeune.

Si tu débutes, je ne m’attends pas à ce que tu en écoutes un mot. Certaines de ces leçons, mes parents ont essayé de me les enseigner il y a des années, et je les ai ignorés parce que je pensais savoir mieux. Surprise, ils avaient raison. L’expérience vécue est le seul professeur que la plupart d’entre nous respectent vraiment, et le temps que tu t’en rendes compte, tu as déjà fait l’apprentissage à la dure.

Mais c’est tout l’intérêt. Je ne changerais rien.